中石油人力資源管理系統的應用與優化

楊凱婷 遼寧對外經貿學院信息管理學院

人力資源管理在企事業單位發展的中應用日益頻繁，且應用效果明顯。人力資源作為企業發展的第一大資源，是其參與社會競爭最重要的保證，在不斷提出人力資源質量和數量的基礎上，強化人力資源管理就是適應激烈的社會競爭，是企業生存發展的關鍵。所以本文研究中石油人力資源管理系統的應用以及優化等具體的問題，通過信息化的人力資源管理實現系統化的管理需要。中石油公司業務內容豐富，其業務范圍往往比較復雜，對人力資源管理有著更高的發展要求。所以，通過人力資源管理模式發展，不斷提高中石油的核心競爭力是不可或缺的。

1 中石油概況簡介

中石油成立于1999年，主要從事勘探、生產、化工產品和天然氣業務等。在國內石油行業、天然氣產業生產銷售中其主導地位。中石油公司經過了多年的發展，已經具備了一定的國際競爭力。并于2004年在香港和紐約上市。于2007年A股在上海證券交易所掛牌上市。公司為進一步擴大國際市場的競爭力，通過一系列的信息化手段提高自身的管理水平和競爭能力，通過充實信息技術改善管理水平，以突出信息化建設在中石油中的重要作用。因此，本文研究中石油人力資源管理系統的應用和優化，就是對信息技術建設和應用的重要體現，從某種程度上體現了中石油人力資源管理對企業發展中的重要作用。

2 人力資源管理的原則

人力資源管理具有適應性、整合性、整體性、優勢互補預控等原則，各個原則本身相互補充、相互影響，且在人力資源管理的過程中起到了良好的作用，是構建人力資源管理系統的依據。所以，中石油人力資源管理系統的應用與優化，必須要依靠人力資源管理原則加以設計應用，才能充分發揮人力資源管理系統的重要作用。

3 中石油人力資源管理現狀

截止到2017年，中石油現有員工總數494297人，公司內部設有市場部、行政部、銷售部門等多個部門結構。

3.1 人力資源結構

中石油公司在國內外均設有人力資源管理部門，其人力資源管理現狀大致可以分為高層管理人員、主要管理人員以及技術人員和普通人員等。

表1 中石油人力資源管理結構

當前中石油公司的人力資源結構主要以總裁為主要領導層，以各部門的高層管理為主要的管理者，對公司的各項事務進行管理。人事部與高層管理者主要負責人才的招聘，制定公司的獎勵、激勵機制等。由表1可知，其中研究生人數17970人，占員工總數的3.64%；本科人數157540人，占員工總數的31.87%，大專人數114858人，占員工總數的23.24%；中專及以下人數203929人，占比41.26%；人力資源管理顯然缺乏系統性，對部分人才的重視程度不高，人才與公司的粘性不高。尤其是技術研發部門等人才的重視程度不高，容易造成人才資源的浪費。主要原因，在于當前石油公司人力資源管理比較分散，各部門對人利益管理的認知不足，難以充分發揮人力資源管理系統化的管理效果，不利于公司提高人才競爭力和核心競爭力。

3.2 人力資源的引進和培訓

當前中石油公司人力資源招聘主要由人事部門負責，公司人力資源招聘采取現場招聘和網絡招聘兩種方式相互結合。并經過各個部門的申請后，上報到人事部門，經過逐層審批開展人力資源工作。對于初步考核完成的人力資源報送主管部門進一步面試審核。在通過面試后，需要進行人力資源的崗位培訓，幫助新員工盡快了解公司文化，了解公司的各項制度和市場發展情況，對培訓結果進行考核，對人力資源進行評價。人力資源培訓工作的開展比較基礎，且通常是有關專業技能和企業文化等方面的內容培訓，以此來提高公司員工對公司的認可度。但公司當前的人力資源管理工作開展并不深入，對具體的專業技能培訓內容以及形式缺乏創新，對人才的吸引力不足，這就容易造成人才被埋沒，不利于中石油公司培育優秀的人才，更加不利于中石油公司人力資源管理工作的系統化發展。另外，崗位實踐培訓工作開展幾乎沒有，新員工入職后的實踐工作需要一定的時間去學習，對新員工的工作能力發展以及工作效能的發展不利。

3.3 人力資源績效管理

表2 中石油公司的人力資源績效考核等級劃分

由表2可知，中石油公司的人力資源績效考核劃分為4個等級，其中90-100分為優等，80-90分為良等，70-80分為中等，70分以下為差等。公司每年對員工進行2次考核，每半年一次，分別于6月和12月進行。公司對績效考核結果予以公示，并以獎金的形式向員工發放。績效考核的主要內容包括崗位履職、工作創新、工作業績等，考核具體工作由各個主管部門開展，并由主管人員參與考核。該種考核方式，迫使主管為穩定整體的績效水平，均保持在80分左右的績效成績，各主管部門主觀績效考核，對員工的績效考核激勵效果較弱，影響了中石油公司績效考核的公平性。

4 中石油人力資源管理系統的應用問題

4.1 操作人員素質不高

當前中石油人力資源管理系統操作人員的素質普遍不高，對人力資源管理系統的應用能力弱。人力資源管理人員的素質普遍不高，其主要以大專、本科學歷的工作人員為主，其占據公司工作人員2%的比例，與國外相比的差距仍然很大。尤其是在國際市場競爭日益激烈的環境下，中石油人力資源管理系統的應用效果不佳，直接影響其人才的使用質量，難以維持人力資源的平衡發展。

4.2 培訓系統不夠完善

中石油公司的培訓系列不夠完善，人力資源管理的效率普遍偏低，人力資源管理的綜合素質不高。主要原因是公司的培訓系統仍然不夠完善，人力資源管理培訓相關設施滯后，絕大多數的員工工作實踐能力弱，局限于傳統的企業制度培訓。并沒有運用人力資源管理系統加快對培訓系統加以完善，必然造成人力資源管理系統化程度降低。

4.3 激勵機制不完善

人力資源績效管理激勵機制不完善，對員工的績效考核指標比較單一，其績效考核管理工具普遍存在著誤區，對員工的績效考核主觀性意識較強，不能給予員工絕對公平真實的考核評價，對員工的績效管理結果比較單一，考核評估有失公平。導致中石油公司的員工沒有被激勵，反而對激勵機制很抵觸，起到了反作用效果，不利于激勵機制的進一步完善。

5 中石油人力資源管理系統優化

5.1 提高操作人員的素質

中石油人力資源管理系統的優化，應當發揮“以人為本”的指導作用。通過提高操作人員的素質來提高人力資源管理系統的使用效果，對人力資源管理人員的綜合素質進行培訓，提高其具體的操作能力，并達到優化中石油人力資源管理系統的目的。人力資源管理系統的應用對人力資源管理人才提出了更高的管理要求，不在局限于以往的管理理論和工具，而是更加依賴于信息化技術的支持，并以提高人力資源管理的效果為目標，不斷擴大人力資源管理系統的管理范疇，突出人力資源管理系統的綜合化管理地位和價值。

5.2 完善培訓機制

中石油人力資源管理系統建設的過程中需要不斷的完善培訓機制，以優質的培訓系統提高中石油公司員工的綜合素質，滿足員工對于培訓的需求，并逐漸的完善中石油公司人力資源管理系統的培訓考核機制，為員工營造良好的培訓競爭意識，以提高員工的相互競爭工作效用，充分發揮人力資源管理系統的作用。另外，借助于完善的培訓機制，增強中石油公司吸引人才的能力，并逐漸的提高中石油公司的培訓能力和效果，為員工構建公平、競爭、友好、和諧的工作環境，通過優化的人力資源管理系統，調動員工工作的積極性。

5.3 完善激勵機制

中石油公司通過人力資源管理系統完善激勵機制，并與績效考核機制相結合，提高激勵機制的實施效果，進一步提高公司人力資源管理的重要效果。首先，明確中石油公司人力資源管理激勵機制在其發展中的重要地位，并總結出適合公司發展的激勵機制和方案，以提高員工工作的積極性，提高員工對公司的忠誠度。其次，借助于激勵機制，充分激勵員工積極主動的參與技術研發工作，并為中石油公司的核心技術貢獻一份力量。以此來提高中石油公司的與時俱進創新應用人力資源管理系統的能力，并以優化過的人力資源管理系統，提高員工工作的績效考核公平性，為員工營造良好的工作氛圍。

6 結論

中石油公司當前的人力資源管理工作仍然比較基礎，其主要是對員工的招聘以及思想教育工作，對創新的人力資源管理激勵機制、績效考核機制的研究較少，且績效考核機制等難以保證其公平性，甚至存在很大程度上的主觀性，使得員工的工作得不到絕對的肯定，員工對績效考核機制的公平性產生懷疑，甚至對人力資源管理產生反感，不利于公司的人力資源管理效果發揮。因此，中石油公司有必要借助于信息技術開發人力資源管理系統，優化該系統，來提高公司人力資源管理的效果，并豐富公司人力資源管理的重要思路，突出公司人力資源管理的重要價值。不斷提高公司員工的工作積極性、自主參與技術研發以及創新的主動性等。同時，中石油公司需要完善激勵機制、績效考核機制等，加快人力資源管理系統的建設，并充分發揮人力資源管理系統的公平考核評估作用，增加員工對公司的制度管理的信心，提高員工對公司的忠誠度。優化后的人力資源管理系統對于員工以及公司來講，都是一個相對完善的人力資源管理過程，需要員工與公司的相互配合，才能激發人力資源管理系統的重要作用，提高人力資源管理系統的應用價值，突出中石油公司人力資源管理系統的重要地位。