標桿管理在通信工程項目管理中的應用

李宇 貴州若同信息技術有限公司

1 引言

我國的通信工程項目管理一般是“三控三管一協(xié)調”的模式，即對企業(yè)發(fā)展和運行的進度、企業(yè)工作的成本以及企業(yè)產品的質量進行控制；對企業(yè)的合同、信息以及安全進行管理；對企業(yè)內部業(yè)務溝通進行協(xié)調。但隨著我國通信建設規(guī)模和應用范圍的不斷增加，這種管理方式在給通信工程企業(yè)提供機遇的同時，也給項目管理帶來了挑戰(zhàn)，比如缺乏專業(yè)的管理人員、有關指標互相影響及分割等問題。因此，如何改變這一局面已成為施工發(fā)展中急需重視的問題。

2 標桿管理的定義

目前，標桿管理測評機構對標桿管理這一理念提出了兩個定義：

①標桿管理企業(yè)向其他企業(yè)學習先進管理方式和經驗的重要手段，可幫助企業(yè)在短時間內實現(xiàn)自身突破，從而達到提高企業(yè)管理績效的目的；

②某種程度上，標桿管理可作為給企業(yè)設定的一個趕超對象，使企業(yè)能在實踐中認識到自身的不足，并以積極樂觀的心態(tài)去完善、調整自己，逐漸使企業(yè)能夠在管理方面向這些先進企業(yè)靠攏。

3 標桿管理的主要內容

對于通信工程項目來說，標桿管理的內容包括施工水平、服務效率等，并與標桿部門作比較，增強標桿管理的可操作性，其主要流程為立標→對標→達標→對標，具體工作方法如下：

（1）立標原則

在選定標桿對象時，通常需要遵循以下幾項基本原則：

①為組織創(chuàng)造價值。按照卓越績效模式的要求，組織的價值主要體現(xiàn)在對顧客、股東、員工、社會等相關方利益的平衡。對標項目通常是以對標關鍵績效指標的方式進行，包括：產品和服務指標、顧客與市場指標、財務指標、關鍵流程指標等；

②為組織提供支撐。常見的對標學習項目包括組織管理、人力資源管理、流程管理、信息化管理和供應鏈管理等；

③所選項目的本身是可以實現(xiàn)的。這一點主要體現(xiàn)在以下方面：具有改進潛力、具有較高的透明性、具有較相匹配的資源。

（2）對標數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)收集是推行標桿管理的基礎保障，通常收集數(shù)據(jù)的時間要占項目總時間的1/2；數(shù)據(jù)收集對象包括本企業(yè)的數(shù)據(jù)和對方的數(shù)據(jù)。一般情況下，標桿數(shù)據(jù)收集方法如下：

①通過行業(yè)或專業(yè)協(xié)會收集。多數(shù)協(xié)會每年都會有相關專業(yè)或行業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和發(fā)布，其數(shù)據(jù)相對專業(yè)和權威，具有較高的實用性，而且便于聯(lián)系和獲取，例如世界核電運營者協(xié)會（WANO）每年都會對全世界的運營機組進行運營指標排名并公布；

②通過對標桿對象的客戶、供應商等進行問卷調查、電話訪談等來獲取相應的數(shù)據(jù)和信息。這種方法的前提是對標桿學習團隊的要求較高，需要團隊成員掌握一定的調研、訪談和統(tǒng)計分析工具和力一法，并在實施前做好充足的調研準備。

（3）達標方案確定

將結合所收集的數(shù)據(jù)對本企業(yè)和對方的數(shù)據(jù)進行處理、對比，明確之間的差距及原因，以更好地幫助組織制定追趕目標。標桿追趕圖示見圖2。

圖2 標桿追趕活動

（4）創(chuàng)標方法

在方案實施過程中，還應實時對方案中的錯誤或缺陷進行改正，制定改進計劃，推行新的管理模式，完成一輪循環(huán)，這一點與PDCA方法相似。

4 標桿管理在通信工程項目管理中的應用

下文僅以立電桿為例，詳細分析標桿管理在通信工程項目管理中的應用。

4.1 立標

通信工程的施工工序或施工環(huán)節(jié)是可以分解細化的，其本質是對每個工序或環(huán)節(jié)制定標桿，但由于合同管理、信息管理和組織協(xié)調這三個環(huán)節(jié)的特殊性，可以直接從整體上進行定標，而項目進度、成本、質量等方面可以按照工序進行立標，這個標桿確定的途徑有以下兩個方面：

①從外部確定標桿。收集外部數(shù)據(jù)（國家行業(yè)標準或規(guī)范、其他相關企業(yè)的實踐方法）—調查和實地訪問外部公開發(fā)表的信息—分析收集的最佳數(shù)據(jù)—將最佳數(shù)據(jù)與自身績效計量相比較—提出最終標桿；

②從內部確定標桿。對項目的施工流程、技術、方法和經驗等資料進行收集。以立水泥桿（9m）工序為例，質量標準規(guī)范中能夠規(guī)定將桿坑挖成圓形，深度至少為1.5m；在通信工程預算定額中規(guī)定，耗費技工和普工工日均為0.61h，電桿用量為1.01根，可將這些作為標桿使用。

另外，在立桿過程中值得注意的是要加強基準的衡量管理，對項目中能夠量化的指標進行量化（比如成本、質量和進度等）。

4.2 對標

在通信工程項目管理中，諸如合同管理、信息管理和組織協(xié)調等指標或要素可以尋找整體最佳實踐進行標桿比較，而進度控制、成本控制、質量控制、安全管理等指標或要素可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較。

4.3 達標、創(chuàng)標

通過對立水泥桿（9m）工序進行對標分析和實踐，能夠實現(xiàn)標桿的基準，這就是達標，并在此過程中需要進一步明確企業(yè)的優(yōu)勢、經驗積累情況，以及如何做等問題。比如部分企業(yè)在施工中積累了一些較好的經驗、方法，施工效率得以大幅度提升，如用改進的“洛陽鏟”挖坑效率高；用改進的小推車運送、豎立電桿又快、又安全。在滿足質量標準的前提下，技工和普工工日可以分別降低到0.3h、0.35h，電桿消耗可以降低到1.001根。也就是說，在這種施工操作方法的實施下，可以獲得較理想的結果，且將這種結果固化，并且返回去作為新的標桿，即為創(chuàng)標。

4.4 注意事項

①必須獲得企業(yè)領導及高層的重視；

②企業(yè)內部各個方面都應該參與協(xié)作，應該實行全員責任制；

③標桿管理目標應該明確，各個標桿的重要性要做好均衡，而且有些標桿不應該過分追隨高標準；

④應該把日常運作與未來最佳實踐緊密結合起來；

⑤標桿管理重在實施；

⑥應致力于持續(xù)的標桿管理，不應該認為標桿管理是一次性活動。

4.5 標桿管理的完善

4.5.1 標桿管理制度與流程完善

標桿管理是組織持續(xù)追求卓越的有效手段，系統(tǒng)化的標桿管理需要在組織內建立相應的制度和流程，對標桿管理的組織體系、組織職能、資源配置、數(shù)據(jù)庫建設、標桿對象選取標準、對標實施流程等進行明確和規(guī)范。

4.5.2 標桿管理數(shù)據(jù)庫完善

作為組織的持續(xù)性改善和提升活動，標桿管理無論其成果還是過程數(shù)據(jù)都應該成為組織的知識，在組織內進行共享。如果組織有較為系統(tǒng)的知識管理體系，建立了較完整的知識庫，則標桿管理數(shù)據(jù)庫應作為知識庫的一部分，對組織知識庫進行豐富和補充。因此，應組織內部的專業(yè)人員對數(shù)據(jù)庫進行管理，負責數(shù)據(jù)庫的日常更新和維護工作。

5 結語

綜上所述，標桿管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用，能夠提高企業(yè)的實力和競爭力，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定堅定的基礎。標桿管理中的四個管理（立標、對標、達標和創(chuàng)標）過程是非常重要的，一方面企業(yè)應高度重視這些管理過程，以帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；另一方面還應結合通信工程的實情況定位標桿管理，以發(fā)揮標桿管理的實際作用。