國有企業高管薪酬管理體系優化探索

彭小平 重慶工商大學管理學院 重慶 400067

1 引言

在現代企業制度下，設計出合理的薪酬制度對高級管理人員進行有效的激勵，以使其經營管理行為符合企業的長遠發展利益，是各國企業共同面臨的公司治理難題。文章在對國企高管薪酬管理體系現狀分析的基礎上，提出國企高管薪酬管理體系優化建議，以期對國企高管薪酬改革有所啟發，能給予企業高管充分的激勵，使其個人目標與企業的經營目標緊密地結合在一起，促進經濟的健康穩速發展。

2 國企高管及高管薪酬概念

企業高管一般是指參與公司戰略制定與股份分配，肩負戰略計劃執行，負責組織與協調公司內部人員，承擔公司規模擴大、銷售業績增加等方面問題解決，在公司占有較高地位的人，例如董事長、高級經理、財務總監、項目經理等。對于國有企業來說，企業黨組織結構的領導班子成員也屬于高管范疇。相比于民營企業，國有企業的高管肩負更多的社會責任目標，且簡單的薪酬激勵無法完成上述目標，需借助行政職務升遷、市場聲譽、在職消費等進行隱性刺激。高管作為企業中比較特殊的員工，其薪酬可以分為基本工資、年度獎金、福利計劃和長期激勵計劃四個部分。

3 國企高管薪酬管理現狀

3.1 外部競爭性

外部競爭性反映了不同組織中相同職位(職責相同) 薪酬水平的相對關系，其結果將影響組織吸引與保留員工的能力。從平均水平來看，國資委控股的央企上市公司的高管薪酬明顯低于外資參股上市公司，但卻略高于地方國有上市公司和上市企業高管最高薪酬的均值。就個體而言，薪酬偏高的高管多出自于股權較為分散的股份制公司或市場化程度較高的行業中；公開招聘的高管、公務員或準公務員身份的高管薪酬已經受到了一定的限制。

3.2 內部公平性

內部公平性反映了一個組織內部不同職位之間以及同一職位上不同任職者之間薪酬水平的相對關系，其結果將影響員工內部流動的意愿、工作態度及忠誠度。中國有句古語叫作“不患寡，患不均”。也就是說，相對于外部比較而言，員工通常更看重內部公平，與絕對公平而言，員工對相對公平的感知更明顯。據中國經濟體制改革研究會的一份研究報告顯示：中國國企高管薪酬是本企業最低薪酬的98倍，而世界平均值卻只有5倍。雖然我國相關部門也已多次出臺了限薪政策，但并未徹底解決內部公平性問題，反而在合法合規的框架下滋生了新的不公平。

4 國企高管薪酬制度的優化建議

4.1 根據國企的壟斷程度確定高管薪酬水平

國際上一般會根據國企的壟斷程度將其劃分為民生型競爭企業、戰略型競爭企業和混合型企業三類，然后再綜合考慮經營環境、競爭壓力等因素建立具有競爭力的國企高管薪酬制度。民生型國企對高管的能力要求更高、工作壓力更大，故而這類高管的收入水平可以高于其他兩類高管。戰略型企業高管承擔的經營壓力和風險較小，因此高風險、高收入的原則并不適用這類國企，同時，高管薪酬水平應該略低于民生型競爭企業。混合型企業面臨的壓力較小，其高管薪酬水平應該低于前兩類。

4.2 加強對高管薪酬的披露和監督

透明、詳細的信息披露至關重要，只有這樣才能判斷薪酬制度是否合理，利益相關者是否得到尊重和保護，使貪婪和腐敗望而卻步。因此對于薪酬制度的改革需要提高高管薪酬的披露水平：不僅需要披露各級員工的薪酬考核標準、薪酬結構，還需要披露薪酬的發放時間和發放方式。同時，需要政府、監督部門、民眾的有效監督才能保證高管薪酬披露的有效性和合理性。這一方面需要提高股東大會在高管薪酬上的話語權和薪酬委員會的獨立性，另一方面也需要政府加強監管，杜絕不合理現象的發生，規范高管薪酬的合理性。

4.3 建立多層次的薪酬激勵機制

高管薪酬激勵機制的確定應該權衡好長期激勵和短期激勵的關系。對于我國國企，尤其需要注重長期激勵機制的設計，加強長期激勵在高管薪酬結構中的比重，使管理層有更強烈的歸屬感和責任感，專心致力于提高國企的經營效益和管理水平[5]。事實上，對于企業高管的非股權性長期激勵方式，在很多國家和著名企業中已有探索和運用，并可加以借鑒。主要包括：獎金延后支付、企業年金、聲譽激勵、建立基于EVA的利潤分享制度等。

5 結論

雖然在不同的經濟形勢下和不同的發展階段企業所面臨的高管薪酬問題不同，但高管薪酬的基本問題是不變的，即如何解決高管人員的不能、不為、不法和不續的問題：如何在貨幣資本與人力資本之間進行博弈？如何驅動人力資本即高管人員持續創造價值？如何處理利益相關者目標的協同？因此，在設計國企高管長期激勵機制時，應堅持以企業經營指標作為長期激勵的評價標準、兼顧國有企業的經濟目標與社會目標、薪酬激勵與非薪酬激勵相結合等原則，結合我國國有企業的自身特點和多年的改革實踐，積極探索有中國特色的國企高管長期激勵的新方式和新方法，進一步完善我國的國企高管薪酬制度，以促進國有企業的長遠健康發展，充分發揮國有企業對國民經濟的主導作用。