以劇院為基點，培育文化產業綜合生態

王 晨

2018年7月初，在上海大劇院舉行的世界劇院運營及發展高層論壇上，很多劇院人和制作人在溝通中都有這樣的疑問——在新表演空間不斷增長的情況下，如何讓表演空間、內容制作、產業運營和觀眾培養在良性環境中成長，從而使文化產業集群的活力真正表現為文化的活力而不只是資本的活躍。與文藝院團相比，各種類型的表演藝術空間更接近產業市場，現階段可以規模化劇院空間建設，并逐步培育演藝產業的綜合生態。倫敦西區或紐約百老匯的文化產業集群更多由文化企業自發產生，成熟的演藝市場推動了區域綜合生態的形成，其中既有文化地標的劇院，又有大量內容制作、創作演藝人才、創意孵化等機構及相關產業、規模龐大的觀眾群體，以及推動文創發展的管理機構和自發形成的表演協會等團體組織。目前在上海的文化產業集群中最成規模，與產業市場對接最緊密的還是不斷涌現的表演空間，常見的就是大型劇院及中小型劇場。

以劇院為核心形成資源聚集

上海較早提出文化產業集群的概念，也制定了建設演藝聚集區的相應舉措。從本質上來說，文化產業集群建設更多指向的是區域演藝文化生態的建設。以環人民廣場區域為例，目前有近30家各種類型的劇院，但劇院定位差別巨大。以近30家劇場的體量，從座位總量和演出數量上能夠支撐起文化產業集群的整體框架，但文化產業集群的規模遠大于單體劇院規模的疊加，不僅要關注演出場地數量、演出場次數量和購票觀眾數量，產業鏈條之間的關聯性也非常重要。

一般而言，文化產業的整體結構包括產業核心層、產業外圍層以及相關產業層，除了劇場核心內容的消費，還包括相關產業鏈條的生產與銷售環節。以上海迪士尼樂園為例，迪士尼主題能帶動進園門票消費、周邊區域消費和衍生產品消費，甚至后兩者的銷售收入綜合要超過門票收入。

文化產業的一大要素就是體驗，而與劇場相關的體驗就是現場演出。無論是倫敦還是紐約，劇院眾多且都有明確的定位，成熟的劇目運作體系也與劇院定位緊密相關。相比之下，國內提出建設文化產業集群的建議已有多年，但像迪士尼、百老匯那樣具有鮮明品牌效應的產業集群并不多，難以形成可識別的文化品牌。

上海大多數劇場收入的主要途徑是演出票出售以及場地出租，演出項目分為主辦演出及租場演出兩類，主辦項目比例越高，劇院定位相對更清晰。相對而言，大型劇院都有比較明確的定位，如上海大劇院、上海音樂廳、上海文化廣場及天蟾逸夫舞臺，以租場為主的中小型劇場只能在演出類型上加以區分，很多都以話劇、音樂劇為主，這與劇目制作的現狀不無關系。

以單體劇院為例，上海大劇院、上海音樂廳、天蟾逸夫舞臺等歷史較悠久、知名度較高、地理位置較好的劇院都有獨立運營模式，而以租場演出為主的中小型劇院很難形成特色定位。僅在環人民廣場區域，各家劇院的演出內容差異明顯，現場體驗的觀眾群也有較大差異——以戲曲演出為主的天蟾逸夫舞臺與以音樂會為主的上海音樂廳會員重合度不高，與主推音樂劇的上海文化廣場觀眾群體重合度更小，雖然三個觀眾群都是文化消費的核心群體，但對于產業核心層、外圍層以及相關產業層的關注度完全不同，不同定位劇院之間的觀眾群大規模流動也是難以實現的。

基于現階段上海演藝生態的情況，可以借助一兩家具有代表性且有成功運營經驗的劇院集團形成示范性作用，將成熟管理運營模式運用到更多同類型劇場，幫助中小型劇場確立合適定位，選擇相應的主合辦劇目，排定符合定位的演出季，建立有針對性的營銷體系，帶動區域演藝生態發展，以助快速形成產業規模，產生更大的集聚效應。中小型劇場之間圍繞定位形成差異化競爭，以場地資源參與有潛力的項目制作，搭建劇目孵化平臺，實現從初期試演到前期預演再到大型劇院首演的路徑，降低新劇目的試錯成本，提高制作的成功率。

以劇院為主體凝聚演藝人才

關注國內演藝行業發展的人士都會注意到，近兩年各大城市有關劇院的基建項目較多，從建筑外觀到建設規模都在不斷刷新紀錄。

目前演藝行業建設的重心集中于場館和表演空間建設，不斷拓展更豐富更多元的表演藝術空間，或是與當地藝術團體形成場團一體的模式，或是結合著名景點制作文旅結合的駐場演出，擁有三個甚至四個劇場的新建劇院項目在各地不斷涌現，這也是基于目前表演藝術類場館嚴重不足而出現的階段性情況。

無論是原創作品還是引進劇目，大多數演出最終要在劇院上演，但依靠單體劇場的規模和體量，這與形成演藝生態的目標相差甚遠。除了定位明確的劇院體系，演藝生態的形成是與劇目制作公司、演出團隊及營銷團隊息息相關的。要形成區域效應，僅有劇院是遠遠不夠的，內容、人才、運營缺一不可。

劇院和內容是產業集群的重要環節，人才就是串聯起這些環節的鏈條。倫敦西區或百老匯劇院都是以音樂劇和戲劇為主，演藝人員聚集在這一區域內，人才的互動和碰撞產生更多藝術靈感，產業中的各個環節都可以產生價值來支持這些演藝群體及制作公司。文化產業集群首先要解決的是演藝人才的聚集，持續上演的新劇目有助于創意團隊與制作公司組織演出班底，將優秀演藝人才聚集在產業集群周邊。以劇場為主體，可以迅速凝聚一批制作公司和演藝人才，逐步產生原創劇目的孵化體系，也可以輸出具有影響力和市場成熟度的演藝項目。

文化產業集群需要搭建常駐長演的演出團隊，與演藝產業鏈緊密銜接的制作團隊，能夠覆蓋整個區域的營銷推廣團隊。從目前來看，在制作機構與劇院主體分離的情況下，各家劇院之間能夠打通的是以票務系統為基礎的營銷推廣網絡和劇場運營體系，在此基礎上對區域內的劇場營銷系統進行重新梳理，對劇目的引進、制作和營銷從前期就開始制定市場定位、票價體系以及營銷策略。從區域內劇院運營的角度考慮，文化產業集群建設也有助于縮減單體劇院的運營成本，提升劇院的銷售率與上座率，打通演藝生態的關鍵節點。

游客及消費者向劇院觀眾群轉化

關于文化產業對于城市經濟的帶動有這么一種說法，百老匯每1美元的票房收入可以帶動7美元的附加收入，也就意味著平均每位觀眾會花7倍于票價的錢在劇院周邊進行餐飲休閑等消費活動，百老匯也已經成為紐約的重要旅游景點。這種說法非常打動人。以此類推的話，以平均票價300元為計算單位，這名觀眾將至少在劇院周邊創造約2000元的衍生消費。文旅結合的目標之一是使游客向觀眾轉化，但在目前的文化消費狀態下，這種轉化一時難以實現。很多游客都是觀光一日游，或是在此地游覽后轉移到其他區域住宿，晚上觀看演出可以使其中一部分游客住下來，也就可以產生更大的消費空間。但是，看似美好的1：7有一個前提，就是這位消費者首先是一名觀眾，其次才是游客、酒店住客及商品購買者。若要使1：7等式成立，首先要意識到游客不等于觀眾，需要重建以觀眾為中心的邏輯。

普通游客難以成為劇院觀眾群體，主要因為很多劇院的演出票早在兩三個月前就已經開始銷售，由于早鳥折扣、階梯票價等初期優惠，一般情況下熱門演出的中低價位演出票在開票一周后已基本售罄，能保留到演出當天的大多是高價票。除非是常年演出的駐場項目，游客購票的比例都遠小于劇院會員或劇目粉絲的比例。演出票銷售實質上是對該場演出的觀演權益的提前預售，將一場演出的觀演權益根據觀看區域分成若干份，觀眾首先選擇的就是價格在自身承受范圍內的票價。游客對演出本身并不熟悉，對于演出質量沒有太高要求，讓游客為高價尾票買單與他們的消費心理預期有較大差距，因此讓游客轉化為觀眾的可能性很小。

根據目前環人民廣場演藝活力區的建設規劃，未來將設立中央票亭，這就首先需要讓各家劇院實現票務系統對接，使各家劇院的演出能在同一系統上銷售，實現尾票的折扣銷售，吸引更多游客走進劇場，同時需要在部分劇院推出長期駐演的項目，讓劇院根據游客重新制定票務策略，有助于完成讓觀眾向游客及文旅消費者的轉化。除此之外，成熟的劇院體系需要配合主管部門及行業協會等管理機構對于演藝市場的良性引導。文化產業集群建設的最終目的是建立具有國際影響力的文化演藝區，就目前難以依靠市場自發形成的情況下，需要注入更多管理及政策方面的優勢資源，以有品牌影響力的劇院為基點，逐步培育起區域性的演藝產業綜合生態。