MR酒店管理有限公司成本管理問題研究

叢玲玲 馬園園

摘要：在新的市場環(huán)境下，國內(nèi)酒店企業(yè)面臨著市場低迷等嚴峻形勢和國外競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，如何提升成本管理層次，將酒店運營成本控制在一個合理區(qū)間已成為眾多國內(nèi)酒店亟需解決的問題。本文分析MR酒店成本管理存在的問題，有針對性提出成本管理的改進措施，旨在對我國酒店業(yè)開展成本管理工作提供一定的理論借鑒。

關(guān)鍵詞：酒店成本；成本管理；成本控制

酒店成本是指酒店企業(yè)在從事經(jīng)營活動中，為達到收益最大化、提高企業(yè)競爭力、取得長期可持續(xù)發(fā)展等目的，所產(chǎn)生的全部費用或付出的經(jīng)濟資源代價。本文中所提的酒店成本主要指其在正常的經(jīng)營過程中產(chǎn)生的運營費用，不包括前期的酒店購置、建造及裝修費用等。酒店成本管理有固定成本比例高、原料采購多元化、餐飲成本彈性化、客房成本顯性化的特點。

一、MR酒店成本管理存在的主要問題

MR酒店現(xiàn)有客房約300間，設(shè)施齊全，酒店主營收入主要分為客房收入、餐飲收入、酒吧收入，收入主要來自餐飲及客房收入。財務(wù)部負責統(tǒng)一管理MR酒店餐飲成本的核算。客房用品的采購管理、庫存管理和成本核算三個環(huán)節(jié)構(gòu)成了MR酒店客房用品成本管理。

（一）成本預(yù)算工作不到位

MR酒店成本預(yù)算是分季度進行編制，編制期限較長，成本預(yù)算編制與執(zhí)行受到編制時間的影響，使得預(yù)算工作頻率偏低。當前MR酒店成本預(yù)算主要采用固定預(yù)算法，成本預(yù)算審核匯總與調(diào)整過程中，未能及時進行溝通和信息反饋，大大降低了酒店成本預(yù)算編制準確性。

（二）采購成本控制不規(guī)范

原材料成本是酒店最大的一項成本支出，但MR酒店常片面、孤立地壓低采購成本，忽略采購環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)之間的緊密聯(lián)系。對于何時采購、如何采購以及采購標準和數(shù)量的決策缺少事前計劃、主觀性較大，經(jīng)常發(fā)生采購不及時或采購較多、采購品不合格等情況。由于食品原材料的特殊性，很多需要在農(nóng)貿(mào)市場或是早市等場所購買，這些地方需要現(xiàn)金購買，并且難以索取發(fā)票和收據(jù)等。

（三）成本考核機制不成熟

MR酒店未建立有效的成本考核評價機制，評價標準和管理目標不明確。MR酒店的業(yè)績考核只是在酒店系統(tǒng)內(nèi)進行，所下達的指標基本上只是將前一年的數(shù)量基礎(chǔ)上按照一定的比例上浮所得，對一些指標的考核也只是以部門為單位，再加上MR酒店管理者在運營過程中沒有靈活地隨著市場大環(huán)境的變化進行相應(yīng)調(diào)整，沒有按照季度或按半年對考核指標進行一次修改，因此考核指標往往偏離實際工作情況。

二、MR酒店成本管理的完善對策

（一）落實采購計劃和預(yù)算控制工作

MR酒店應(yīng)依據(jù)經(jīng)營過程中對物資消耗的實際需要，由采購部科學安排采購任務(wù)以滿足采購計劃對物資數(shù)量和時間的要求。首先，制定年度采購計劃。MR酒店應(yīng)針對每年的更新計劃，依據(jù)酒店經(jīng)營預(yù)算編制物資采購預(yù)算以及重大固定資產(chǎn)采購預(yù)算。其次，在月初時編制月度采購計劃。第三，制定每日采購計劃。提前一天根據(jù)次日的餐飲部訂餐情況編制每日市場采購計劃，并于下午提交采購部，以確保次日及時供應(yīng)原材料。第四，完善臨時采購申請。對于一些非緊急的采購任務(wù)應(yīng)該編制臨時采購計劃以避免過多的非緊急采購通過緊急采購程序，并且提前交采購部安排。

MR酒店在編制本部門的預(yù)算時應(yīng)根據(jù)實際需求量以及歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，并上報到管理層進行審核及批準。酒店的財務(wù)部負責采購預(yù)算的執(zhí)行以及日常監(jiān)控工作，同時要隨時匯報采購預(yù)算執(zhí)行的最新情況，以出現(xiàn)問題時能及時發(fā)現(xiàn)并給予最快的處理減小損失，所以酒店各部門經(jīng)理要查閱每天的采購預(yù)算執(zhí)行情況報表，來監(jiān)管采購預(yù)算的完成情況。

（二）庫存分類管理

餐飲企業(yè)的很多庫存材料保質(zhì)期較短，MR酒店應(yīng)按照重要性原則，根據(jù)存貨價值借鑒ABC分類管理法。大致可將短保質(zhì)期原材料歸為A類存貨，如青菜、活魚、肉等，其占銷售額的比重較大，且缺貨成本較高，應(yīng)給以優(yōu)先地關(guān)注與重視；將中保質(zhì)期的材料劃為B類存貨，通常作為配料使用，如土豆、蛋等，本身價值也不大，所產(chǎn)生的營業(yè)額也占比較低；將長保質(zhì)期的材料納入C類存貨，如酒水、糧油等，為了更好地服務(wù)消費者而提供的對主營業(yè)務(wù)不產(chǎn)生額外影響的存貨，管理起來較為簡單。

MR酒店對于A類和B類的存貨要實施嚴格的管理，統(tǒng)計實時的庫存量，一旦接近或低于安全庫存量要及時通知采購。庫存環(huán)節(jié)也要加強與生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的溝通，當某項A類產(chǎn)品庫存偏多或積壓時，要告知酒店銷售環(huán)節(jié)推薦相應(yīng)菜品或進行促銷活動等，確保發(fā)貨管理保質(zhì)保量的進行。

（三）優(yōu)化績效考核體系

MR酒店應(yīng)建立事中考核評價和事后考核評價的成本考核和評價體系。事中考核評價，要求各部門在年度經(jīng)營中通過比較部門實際發(fā)生的成本費用與分解至本部門的成本目標，記錄實際成本與目標成本之間產(chǎn)生的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，進而尋求完善部門成本控制的方法。事后考核評價，則要求MR酒店在年度經(jīng)營結(jié)束后對各部門成本控制完成情況進行考核分析，通過比較酒店事先制定的考核標準進行修正，同時對于完成目標以及未完成的員工給予相應(yīng)的獎懲。這樣，加深了酒店員工成本控制意識，明確各部門在成本控制中的職責，使各部門間在成本控制中協(xié)調(diào)配合，為實現(xiàn)酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標而共同努力。

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