如何打造百年老店？

姜清女 盧長利

摘 要：本文首先解釋了何為百年老店，主要從三個角度——資源、文化和企業精神去概括了百年老店的關鍵特征。后半部分以蘇寧云商為研究對象，從蘇寧公司的發展現狀、創新精神和企業文化進行分析，闡述蘇寧云商是怎樣致力于成為百年老店的。從而得出結論：蘇寧云商具有成為未來百年老店的潛質。

關鍵詞：百年老店；蘇寧云商；企業轉型

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）08-0013-02

一、 引言

隨著“工匠精神”慢慢地深入人心，注重工匠精神的各大國外百年老店也愈加吸引國人的注意力，寶潔、強生、沃爾瑪、迪士尼……卻唯獨很少中國老品牌的身影出現。經濟學家陳志武曾發表觀點認為：中國“百年老店”比國外少的原因一是近代中國缺乏經商所需的法制環境，另一個是受儒家文化對商業排斥的影響。當下的社會環境已不再受如上問題限制，那么現代企業想成為百年老店需要具備什么條件呢？經歷了兩次轉型的蘇寧，有望成為未來百年老店嗎？

二、 何為百年老店

對于百年老店的理解，不同的學者有不一樣的見解。部分學者研究了企業文化對企業持續發展的影響，并得出結論：優秀的企業文化是企業的無形資產，積極主動和具有創造性的企業文化對企業擴大規模并全面、協調、可持續發展具有重要的促進作用。劉斌等認為，盈利能力是公司生存的“靈魂”，成長能力是公司可持續發展的源泉，償債能力反映了公司資產的安全性，資產營運能力是公司日常經營能力的表現。蔡剛等認為，企業要生存，首先保持可持續性的獲利，然后要保存競爭優勢、資源優勢、創新優勢等，才能使企業久盛不衰。筆者結合《基業長青》一書對百年老店做出如下定義：擁有能與時代背景相契合的企業核心價值觀并能堅持不懈永遠追求的企業，企業內外能在價值導向下，對企業文化、人員思想、制度、技術流程、利潤目標等等在歷史的長河中進行不停的雕塑，以達到卓越。

三、 百年老店的關鍵特征

綜上所述，筆者認為百年老店最為關鍵的要素有三個：資源獲取能力、企業文化和企業創新能力。

（一）在資源方面獲得足夠的支持

古語有云：“得道者多助，失道者寡助。”企業更是如此，需要來自經營環境中的各個主體幫助。原材料供應商、渠道分銷商以及其他商業上的合作伙伴，讓企業不再是單槍匹馬去競爭，政府機關的政策支持讓企業在行政工作方面更加便捷，購買者的反饋可以讓企業更加了解目標市場，資金投資者可以讓企業擁有足夠的資金去擴大規模、購置先進的生產設備和招聘人才。

（二）創新的企業精神至關重要

企業的創新不僅表現在技術和產品上的革新，同時也意味著企業服務意識上也要隨著環境的改變而改變。當市場中出現新技術的時候，企業應當理解和分析這項新技術是否有希望成為未來市場的主流技術，是否應該采取跟進策略，必要的話甚至放棄之前很成功的業務。

（三）企業文化

首先是做到給予員工“家”的感覺。真正地做到關心員工的利益，包括物質金錢和思想教育方面，讓員工積極主動地工作，提高工作效率，真正把員工的心留在企業，避免當企業遇到危機時，員工撒手不管各處飛的情況出現。其次是提供必要的競爭壓力。

四、 蘇寧云商致力于成為百年老店

2017年10月商務部召開的“全國零售業創新轉型工作現場經驗交流會”上，蘇寧云商副董事長孫為民發言，介紹了蘇寧將實體零售企業成功轉型為未來零售的經驗。蘇寧到底經歷了什么？“成功轉型”的標簽能否帶領蘇寧摘下“未來的百年老店”的新標簽？

（一）蘇寧的發展現狀

成立于1990年的蘇寧，堅持零售本質，面對互聯網、物聯網、大數據時代，持續推進O2O變革，全品類經營，全渠道運營，全球化拓展，開放物流云、數據云和金融云，通過POS端、PC端、移動端和家庭端的四端協同，實現無處不在的一站式服務體驗。2016年，蘇寧以1582.68億元的品牌價值位列《中國500最具價值品牌》榜第13名，穩居零售業第一位。蘇寧云商集團已經發展成了中國領先的商業零售企業。

持續的發展需要不斷地投入資源，企業的發展現狀能說明其獲取資源的能力。下表1是筆者整理的蘇寧2012—2017年的財務報表。

從表1中不難看出，從2012—2017年，蘇寧的利潤總體在不斷提高，表明蘇寧近幾年的發展趨勢良好，處于發展的上升階段。其中2013年和2015年處于虧損狀態，主要是出于業務上的拓展和擴張，導致成本增加，蘇寧當時處于適應期，使得蘇寧的收入減少。但從總體來看，蘇寧還是屬于成長型的企業，具有很大的發展潛力。

（二）破壞性創造——蘇寧的創新精神

經濟學家熊彼特提出了著名的“創造性破壞”理論，認為企業要創造性地破壞曾經的產品、產業，尤其是自己的產品和產業，才能獲得新生。這里的創造性破壞強調的就是企業的創新精神。

蘇寧的第一次“自我破壞”發生在1999年，在認識到品牌的重要性后，以空調起家的蘇寧放棄了幾十億的批發業務，全面導入連鎖經營模式，并在2004年率先成為IPO家電連鎖第一股，成功實現首次轉型。

2009年，在實體企業還在觀望甚至不看好互聯網零售的時候，蘇寧看到未來電商的巨大潛力，率先在國內傳統零售企業中進行互聯網轉型實踐，準備開始第二輪的“自我破壞”。成立蘇寧易購、創新銷售渠道、線上線下同價位、平臺開放擁抱互聯網。在經歷了成本增大導致凈利潤降低后，蘇寧“互聯網+零售”的商業模式逐步走向盈利。2012年，互聯網銷售已成趨勢，電商企業不斷沖擊實體企業，“實體滅亡論”不絕于耳。但蘇寧堅持仍零售的本質，從自身出發率先引入O2O的模式，將線上線下融合統一，不僅讓實體零售重現生機，也開辟出支撐未來發展的互聯網零售新模式，并成功實現第二次轉型。

近兩年，人工智能、大數據等概念的出現和迅速發展為各行各業提供了新的思路，蘇寧通過對社會形態的了解和對未來發展的分析，確立了“科技轉型，智慧蘇寧”的發展戰略，開始了智慧零售道路的探索。蘇寧構筑起了立體化的全渠道布局和全場景消費體驗，并將旗下六大產業融合打通，趟出了一條“智慧零售”的發展之路。力圖利用互聯網大數據、物聯網技術捕捉消費者的消費習慣，并預測消費趨勢，從而引導生產制造。這將是世界零售業的第三次變革，也將會是蘇寧的第三輪的“自我破壞”。

著名的管理學家查爾斯·漢迪提出了“第二曲線”的概念，即企業應當在第一次成功即將達到巔峰之前建立第二次發展的曲線。這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。只有不斷創新，不斷實現自我蛻變的企業才有可能成為長壽企業。如上所述，蘇寧的三次“自我破壞”都是在前一次很成功并趨向穩定的時候，通過努力最后成功實現了轉型。

（三）蘇寧的企業文化

作為幾次轉型成功的中國零售龍頭企業，蘇寧的人力資源管理經驗也值得其他企業借鑒。

首先，蘇寧一直堅持以人為本的人力資源價值觀，重視關心員工，與員工利益共享、共擔責任，給予員工家一般的感覺，這是蘇寧得以長期發展的基石。其次，為了實現蘇寧內部高水平的企業凝聚力，蘇寧長期以來都致力于建立企業內部協調溝通機制，以促進管理人員與一線員工之間的溝通交流。一線員工高效的信息反饋以協助解決生產問題，同時管理人員溝通到位以增強一線員工的歸屬感和使命感。蘇寧能夠留住員工的非常重要的一點是豐厚的薪酬和多元化的激勵機制。對于高層員工實施物質激勵+經營權激勵+精神激勵的方式，對于一線員工采取基本工資+銷售提成+軟性考核的方式。

此外，蘇寧長效的育人培訓體系也保證了蘇寧人才庫的充足。2002年10月，“1200工程”的成功啟動，引入優質畢業生，致力于將其發展成為蘇寧中高層優秀管理人員；2004年3月，“百名店長工程”啟動，為蘇寧每年輸出了100—200名優秀的連鎖店長；2008年冬季，“簽名維修技術藍領工程”啟動，為蘇寧售后服務數量和質量起到了保駕護航的作用；2011年8月27日，蘇寧大學順利揭牌，蘇寧的人才培養體系正在逐步科學化和系統化。

五、 總結

每一個百年老店都是值得尊敬的，都值得企業去學習。從上述蘇寧的發展狀況、創新的企業精神和企業文化中不難看出，蘇寧公司的獲取資源的能力很強，這使得蘇寧可以有足夠的資源去擴張業務。同時與競爭對手對抗；敢于冒險和創新的企業精神又使得蘇寧公司避免了沉溺于過去，勇敢地打破過去，追趕新時代的步伐，成為行業中的佼佼者；而良好的企業文化促成了公司內部的高效率工作，提高了蘇寧抵御突發性風險的能力，為公司的轉型和發展提供源源不斷的力量。蘇寧公司一定能成為百年老店嗎？沒有誰能說一定，但至少從蘇寧公司目前的發展綜合狀況來看，它具備發展成為百年老店的潛質。

參考文獻：

[1]李云.論企業文化對企業可持續發展的影響[J].現代商貿工業，2010（6）：5-6.

[2]劉斌，劉星，黃永紅.中國上市公司可持續增長的主因素分析[J].重慶大學學報，2003（12）：112-116.

[3]蔡剛，蔡平.上市公司可持續發展的影響因素研究[J].生產力研究，2014（10）：125-129.

[4]吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯，真如譯.基業長青（第3版）[M].北京：中信出版社，2007.

[5]查爾斯·漢迪.第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長[M].北京：機械工業出版社，2017，4.

[6]蘇寧云商官網http：∥www.suning.cn/.

作者簡介：

姜清女，女，江西宜春人，上海海事大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向：人力資源管理；

盧長利，男，河南新鄉人，上海海事大學經濟管理學院副教授，碩士研究生導師，研究方向：科技創新。