謙卑型領導研究綜述

摘 要：在高速發展的全球化時代，組織面臨的環境變得更加復雜和難以預測，許多領導者由于高傲自滿和剛愎自用使得公司聲名狼藉，舉步維艱。謙卑是一種正視自我、欣賞他人、注重學習的高貴品質，因此以往的研究強調將謙卑融入領導方式，但直到最近幾年才完整提出謙卑型領導的概念。通過查閱資料和回顧文獻，文中梳理了謙卑型領導的來源和結構維度，從不同角度分析了謙卑型領導的影響效應，探究謙卑型領導與其他“自上而下”領導方式的異同，并在總結現有成果的基礎上對未來的研究方向進行展望。

關鍵詞：謙卑型領導；“自上而下”領導；結構維度；影響效應

1 引言

Robert House于1977年提出魅力型領導理論，認為魅力型領導擁有卓越才能和非凡魅力，使得下屬表現出對領導的崇拜和追隨，從而對工作和組織有更高的滿意度和績效。在我們的固有印象中，優秀的領導者應該運籌帷幄勇敢自信，是企業的英雄或人們心中的神話，他們十全十美，無可挑剔。然而，Jim Collins打破了這種觀念。他在2001年提出的第五級領導者理論認為，存在這樣一群領導者，他們性格靦腆沉迷寡言，低調隨和毫不起眼，似乎不太符合人們心中優秀領導者的形象，但是他們是擁有極度個人謙遜和強烈職業意志的領導者[1]。美國因高管傲慢激進而頻繁爆發公司丑聞印證了他的觀點。因此有些學者認為，領導者應該摒棄英雄神話或“偉人”領導觀念[2]，以一種開放的心態看待自身的局限性[3]，因此謙卑型領導逐漸引起學術界的關注。

另外，隨著知識更新加快，技術周期縮短，企業面臨的外部環境呈現復雜性、多變性和不可預測性等特點，傳統的“自上而下”的領導方式很難適應動態環境，企業領導者需要真誠地放低姿態，深入基層，了解員工的需求，察覺市場變化，采取“自下而上”的謙卑型領導方式。

對現有研究進行梳理可以發現：以往的研究注重將謙卑引入領導風格中，但謙卑只是這些領導理論所強調的一個部分，是研究的一個點而未發展成一個完整的面，也就是說謙卑一直在充當配角而不是主角。直到2012年0wens才將謙卑型領導發展成一種獨立的領導風格。因此，對于謙卑型領導的相關研究處于起步階段，在國內還是一個較新的概念。許多研究還停留在定性描述階段，研究內容較淺窄，定量研究較少，缺乏實證研究的支持。所以，本文通過查閱資料和回顧文獻，梳理了謙卑型領導的來源和結構維度，從不同角度分析了謙卑型領導的影響效應，探究謙卑型領導與其他“自上而下”領導方式的異同，并在總結現有成果的基礎上對未來的研究方向進行展望，以期引起國內研究者對謙卑型領導的關注，并為以后研究的開展減少重復性工作和提供參考借鑒。

2 謙卑型領導的內涵與結構維度

2.1 謙卑型領導的內涵

在對前十幾年的文獻進行梳理發現，謙卑最初是作為一種人們追求的美德，后來在實踐中學者（Exline和Geyer，2004）發現謙卑可以與領導方式相聯系，并且證明謙卑品質確實與領導力正相關[10]。雖然很多學者都呼吁將謙卑（Humbility）融入領導方式中，但直2012年Owens和Hekman才首次完整地提出謙卑型領導（Humble leadership）的概念，意味著“從地上領導”（leading from the ground）、“自上而下的領導”（bottom-top leadership）[4]。謙卑型領導研究主要有消極觀和積極觀兩種觀點。消極觀認為謙卑型領導意味著自信心不足或存在某種程度的自卑感，表現為軟弱怯懦，它不利于領導者在員工面前展示魅力以博得后者的尊敬、信任、崇拜和追隨，而且領導者謙卑可能是一種狡猾的偽裝以取得人們的信任；積極觀認為謙卑型領導者能正確審視自身的劣勢與不足，并由衷的欣賞他人。隨著研究的日益深入，越來越多的學者支持積極觀。

2.2 謙卑型領導的結構維度

Morris（2005）提出，領導者謙卑是一種人性美德和相對穩定的個人取向，準確看清自己的意愿及傾向，并在傲慢和卑微之間達到了人性優點的頂峰[5]。這一定義包含三個不同的維度：自我意識（了解自己的優勢和弱勢）、開放（接納已知的新思想和新方法）和超越（更多地接受其它的事物而不是自己，欣賞別人，承認其他人的積極價值）。2009年，Owens從行為視角構建了謙卑的結構維度，包括正確看待自己的意愿、欣賞他人的優點以及可教性（teachability）。在此基礎上，Owens和Hekman（2012）進一步提出了謙卑型領導行為（humble leader behavior）概念。他們通過對55位領導者的深入訪談，把謙卑型領導行為歸納為三個維度：（1）坦承自身的不足與過失。領導者能正確看待自身的劣勢與局限，不刻意隱藏弱點，并勇于承擔錯誤或失敗。（2）欣賞下屬的優點與貢獻。領導者會積極發現下屬的長處，對員工的優秀業績進行贊賞。這種欣賞不是帶著目的性的虛假肯定，而是領導者發自內心的對員工的真誠贊許。（3）謙虛學習。領導者對新知識、新觀念持開放態度，不僅自己不斷學習、追求進步，而且非常重視、支持和鼓勵下屬成長。文中以謙卑型領導的三種結構維度為重點，探討了謙卑型領導的影響因素和影響效應，大致的論文框架見圖1。

3 謙卑型領導的影響效應

3.1 員工層面

諸多研究表明，謙卑型領導風格會對員工滿意度和工作績效有顯著的積極影響，并能降低員工的離職率。羅瑾璉和花?；ǎ?015）等學者以221名企業員工為對象收集數據，對所獲得的匹配數據進行結構方程模型和層級回歸分析發現謙卑型領導對員工工作績效、工作滿意度具有顯著的正向影響[13]。李潔和梁巧轉等學者（2018）對來自上海、南京和蘇州的 12 家高新技術企業的280名員工進行問卷調查，發現謙卑領導行為對下屬離職傾向有顯著負向影響，即謙卑型領導能培養員工忠誠，降低員工離職率[14]。張軍成（2016）通過研究證實謙卑型領導對員工建言行為具有顯著的正向影響[15]。

3.2 組織層面

在組織層面，謙卑領導行為的有效性主要體現為對組織整體績效的促進和保持。Ou（2014）發現，謙卑的CEO有助于促進企業高管團隊的精誠團結[16]。Owens認為，謙卑領導行為有助于提升組織內部運營的流暢性，激發持續性的微變革[4]。Vera和Rodriguez-Lopez（2004）認為謙卑型領導致力于打造一種鼓勵組織學習、更好地為顧客服務以及有效適應改變的組織[17]，Greer（2013）提出這類組織與其領導者擁有相似的謙卑特征[18]。Collins（2001）在《從優秀到卓越》一書中提到同時擁有謙卑品質和強大意志力的領導者能把好企業轉變成偉大的企業。謙卑型領導將精力都投入在實現公司更宏偉的目標上，因此他們會付出很大的努力去挑選合適的繼任者，以確保組織在未來繼續取得成功，那些擁有謙卑領導者的企業往往是所屬行業中的標桿，商業成就卓越并能夠長期保持。

4 未來研究展望

4.1 謙卑型領導的影響因素

目前有多學者都側重于研究謙卑型領導對員工和組織所產生的影響，而對于哪些因素會導致領導者的謙卑行為缺乏較少的關注。有些研究者將謙卑視為某些領導者與生俱來的品德或穩定的個性特征，Dunning （1995）對此持相反的觀點，認為謙卑型領導并不是與生俱來的人格魅力，而是領導者可以通過實施一系列行為來塑造和模仿的領導風格[19]。王碧英和杜欠欠（2016）宗教信仰、學習動機、人格特征，后天培訓等因素可能影響領導者的謙卑[20]，但這是一種經驗推測，沒有實證研究來支持，因此后續研究可以重點關注哪些因素促成了領導者的謙卑行為。

4.2 謙卑型領導的量表設計

把謙卑引入領導力領域進行研究只有十幾年的時間，目前還沒有真正的謙卑型領導的測量工具，即沒有合適的工具來測量領導者的風格是否為謙卑型領導。雖然有些學者開發了謙卑行為的量表，例如，Ou（2011）開發了6個維度、18個項目的領導者謙卑量表，Owens等（2013）開發了3個維度、9個項目的謙卑量表。但是馮鏡銘和劉善仕等學者（2014）認為目前國外對謙卑型領導的測量大多是通過測量領導者的謙卑特質來進行的，在測量時僅對謙卑特質的心理學量表稍加修訂，謙卑型領導行為目前還缺乏能得到普遍認同的量表[21]。而且我國歷來崇尚謙卑，且大多數企業都是集權式而不是民主式，所以還要設計符合我國企業和文化的量表。

4.3 謙卑型領導與其他領導方式的交互作用

哲學家把謙卑看做一種調和品德，它可以使個體發揮自我調節的功能，防止個體的行為走向極端。因此謙卑可以調和魅力型和變革型的領導行為，避免領導行為走向陰暗面。因此以后的研究可以關注謙卑型領導和其他領導的組合方式，探究哪種組合更有效，這種組合方式是否能產生更大的效用和影響，如果是的話那么這種組合的內在機理或交互作用是如何產生的，這些問題值得我們深入的思考。

4.4 不同情境下謙卑型領導的有效性

Owens提出五種權變條件來界定謙卑型領導的有效性：（1）領導者能力；（2）領導者誠意；（3）極端威脅和時間壓力；（4）組織學習型文化；（5）等級遵循。比如，高層領導者對員工的貢獻進行肯定帶來的積極效應就比中低層領導者大得多，員工可能認為高層領導的欣賞是極大的榮幸。同樣，我國由于地域廣袤，人數眾多，不同區域的文化存在較大的差異，比如南方人內斂謹慎，北方人耿直豪爽，謙卑型領導風格是不是更適用于南方企業？男性領導者的謙卑型行為會不會比女性領導者的謙卑型行為帶來更大的正面效應？這可能成為以后研究的契機或切入點。

參考文獻

[1]Collins J.Good to great[M].New York：Harper Collins，2001.

[2]Murrell K L.Emergent theories of leadership for the next century：Towards relational concepts[J].Organization Development Journal，1997，15（3）：35-42.

[3]Weick K E.Leadership as the legitimation of doubt[A].Bennis W，Spreitzer G M and Cummings T G（Eds.）.The future of leadership：Todays top leadership thinkers speak to tomorrows leaders[C].San Francisco：Jossey-Bass，2001：91-92.

[4]Owens B P， Hekman D R. Modeling how to grow： An inductive examination of humble leader behaviors，contingencies，and outcomes. Academy of Management Journal， 2012， 55（4）： 787-788.

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[7]Rowatt W C， Powers C， Targhetta V， Comer J， Kennedy S， Labouff J. Development and initial validation of an implicit measure of humility relative to arrogance. Journal of Positive Psychology， 2006， 1（4）： 198-211.

作者簡介

余佳麗（1993-），女 ，漢族，安徽安慶，重慶工商大學，碩士研究生，研究方向：投資項目管理。