星巴克的中年危機

文_王心昊

通過互聯網配送的星巴克外賣，是否已經削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來的增長策略，能夠帶領企業走出中年危機么？

在新零售鋪天蓋地而來的今日，年近五旬，曾經的咖啡霸主星巴克，正迎來它的“中年危機”。為試圖扭轉停滯的銷售，并重新激起投資者的興趣，日前首席執行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）在給予全公司的郵件中提到，星巴克將調整公司組織架構以及從高層開始裁員。

星巴克的防御戰徹底打響。“我們必須加快與顧客相關的、能夠激勵我們員工的，并且對業務有意義的創新。”凱文·約翰遜說，為了實現這一目標，將對公司進行一些“重大改變”。

賣“空間”的咖啡廳

1971年，一家咖啡館在西雅圖歷史悠久的派克市場開業了。這家以《白鯨記》中亞哈船長的大副命名的小咖啡館，在成立的前十余年，是西雅圖地區的本土咖啡豆零售商。

改變這家小咖啡館命運的時刻發生在1982年。這一年，霍華德？舒爾茨加入星巴克，開始擔任咖啡店的零售業務和營銷總監。一年后的一次米蘭出差給了舒爾茨全新的靈感。當他走入當地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡時，突然有了創辦我們今天所見到的星巴克的設想。“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。那時我真是心潮澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預感到自己將會大有作為。”

美國社會學家歐登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空間稱為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。歐登伯格把在寬松、便利的環境中可以自由地釋放自我定位為第三空間的主要特征。

這也是舒爾茨為星巴克選擇的發展道路。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他這樣提到關于星巴克的發展方向：如果說家是最初的或是人與人接觸的“第一空間”，工作是人們彼此接觸的“第二空間”，那么公共空間，像咖啡館（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空間”。一個介于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環境之間的場合，人們可以在這里聯絡感情，也可以在這里反思自己。從一開始，星巴克就已著手提供這種難能可貴的機會了。

在建立起“第三空間”的經營策略后，配合1992年上市融資，星巴克開始了大提速。

20世紀90年代是星巴克在美國市場的快速成長期，單在1995年，每個星巴克的新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達70萬美元，相比1990年平均增長了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大致對應，1997年美國的總門店數也和2014年中國的總門店數基本相同。在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。

失敗的根源

在管理上，星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關系，而是一種基于情感上認同的方式，一個員工只要在星巴克工作了超過 400 個小時，就會擁有星巴克的咖啡豆期權，成為星巴克的所有者之一。與此同時，星巴克的所有員工都要經歷一個名為 “ 學期旅行 “ 的培訓，這個培訓從咖啡如何種植，如何采摘到咖啡豆如何生產幾乎面面俱到，讓星巴克的每個員工形成了對自己企業高度的認同感。甚至于星巴克進入中國之后，最初加入星巴克的員工都要去美國總部培訓三個月，以體驗星巴克的企業文化。

用星巴克創始人舒爾茨的說法來說，就是星巴克吸引每一個員工像一個個酵母菌一樣，進入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進行發酵，最后形成了星巴克所獨有的企業文化，這種以人為本的文化，讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司，在這樣的驅動之下，星巴克能夠不斷地適應市場的變化，形成自身的業務優勢。所以，在早期的星巴克，幾乎店員可以喊出每個顧客的名字，可以給顧客以誠摯的笑容，以家一樣優良的用戶體驗，這就是源自于體驗經濟的星巴克成功之道。

然而，星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源，這種以人為本，以家為核心的體驗經濟發展方式、企業文化管理方式需要有一個非常大的前提條件，這就是時間，因為這個方式沒辦法通過流程管理進行規范，而是需要人傳人的言傳身教，這就注定星巴克的管理難以在短時間內被快速復制。

但是，星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴張，快速開店，僅以美國為例，過去三年，星巴克美國新開 2000 家門店。在資本的驅使之下，星巴克快速擴張的步伐不斷加速，最近幾年星巴克最夸張的時候在一天之內全世界有 6 家星巴克同時開張，這個時候星巴克已經難以對他的員工進行當年一樣酵母式的發酵管理，他開始全方位的擴張人數，這種大量的擴張需要有大批量的員工，這就和星巴克原有的企業文化產生了極大的沖突。

上海一座星巴克全球最大烘焙工坊體驗店

市場份額遭侵蝕

攀上高峰之后，不論怎么走，都好像在走下坡路。從2017年開始，這家咖啡巨頭的營收一直處于萎縮狀態。業內專家普遍認為，這輪星巴克重大改變的背后，是公司收入下滑的不爭事實。

過去幾個季度，星巴克一直掙扎在銷售疲軟的頹靡狀態中，中國市場更是下滑明顯，出現了9年來的首次業績下滑。

不久前，星巴克披露的第三季度財報更是讓投資者對這家企業的未來擴張感到悲觀，總體上而言，今年前三季度，這家咖啡連鎖巨頭的全球同店銷售額增長了1%，遠低于以往的增長速度。

從具體市場表現來看，美洲以及美國的同店銷售額增長了1%，然而中國以及亞太市場的同店銷售額卻下降1%，營運利潤率也從26.6%下降到了19%，其中中國市場的同店銷售額下降幅度達到2%。

對于星巴克業績下滑的原因，香頌資本董事沈萌表示，當下星巴克遇到了和可口可樂一樣的發展瓶頸：一方面是核心業務隨著消費需求的變化而增長乏力；另一方面，咖啡市場格局發生重大改變，新進入者攪亂了市場的平衡，造成了星巴克營銷成本上漲，促銷加大及客源分流。樹大招風，這句話在星巴克身上同樣適用。事實上，星巴克的市場份額正遭受到前所未有的侵蝕。高端市場上，以藍瓶咖啡、知識分子咖啡和Philz Coffee為代表的精品咖啡正在搶奪星巴克的高端客戶，而在低端市場，其用戶亦被以麥當勞為代表的巨頭推出的麥咖啡等逐漸“吞噬”。

巨頭也有低頭時

今年以來，原本“高冷”的星巴克變得越來越不“矜持”。8月28日，雀巢和星巴克以71.5億美元的價格完成合作交易，永久性授權雀巢在全球范圍內星巴克咖啡店之外銷售星巴克零售和餐飲產品。此外，還將有約500名星巴克員工到雀巢工作。

該協議涵蓋了星巴克的包裝咖啡和茶飲產品品牌，包括星巴克、Seattle’s Best Coffee、茶瓦納、星巴克 VIA、Torrefazione Italia咖啡和Starbucksbranded K-Cup膠囊產品。而在中國市場，星巴克也開始做起了過去從未做過的業務：外賣。

根據計劃，今年9月中旬開始，星巴克將在北京和上海的300家門店通過餓了么試點外送服務，并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市2000多家門店。在咖啡業界看來，與阿里合作，將開啟星巴克在全球范圍內的新零售業務。過去星巴克在全球范圍內采取的線下銷售模式，難以實現門店消費行為的線上化數據化，也就沒法進行更充分的挖掘。

而邁出咖啡新零售的步伐，將能為星巴克這樣的傳統線下咖啡廳獲得更多數據，優化運營。依據用戶的偏好為每個用戶打上消費標簽，基于每個人、基于當時的時間、基于用戶的預算，實現用戶的個性化消費。但在美國，一部分投資者則擔心新零售業務將會對星巴克的立身之本“第三空間”造成沖擊。這部分投資者認為，星巴克售賣的就是場景和時間，而用戶去星巴克是看重了它的門店環境、服務和氛圍。

通過互聯網配送的星巴克外賣，是否已經削弱了其品牌等附加值呢？星巴克用“第三空間”換來的增長策略，能夠帶領企業走出中年危機么？這或許是約翰遜改革最需要解決的困難。