基于財務管理輔助實現綜合性國有企業供給側改革

毛寒梅

摘 要：本文結合供給側改革定義與目標，從習近平主席提出的“四則運算”布局思路，分析對綜合性集團企業的財務管理影響，提出財務管理應對供給側改革的影響，應創新融資方式、加強成本管理、改革財務管理手段等

關鍵詞：供給側改革 財務管理 創新融資

工業集團是以產業園區租賃業務、產業投資業務為主，代建業務、金融業務、酒店業務、旅游業等為輔的綜合性企業。公司制定合理的發展戰略，響應國家“供給側改革”政策，充分結合財務管理手段，實現經營結構轉型升級，提高企業利潤，挖掘利潤新增長點，并初見成效。該集團公司主要運用以下財務手段，協助企業改革發展。

一、注重財務數據分析結果，淘汰落后產能

對集團業務進行重新整合分類，定義業務歸集口徑，統計近五年各項業務的收入、成本、毛利及相關實現的現金流情況。分析各項業務的指標比重，增長速度，結合波士頓矩陣業務管理模型，可以找出需要淘汰的業務做“減法”，大力發展的業務做“加法”。

工業集團首先對五年的業務進行分析，再套用波士頓矩陣，得出（1）旅游業連續三年虧損并沒有經營現金流入，市場占用率非常低，屬于瘦狗業務；（2）主要現金流入來源產業園區租賃及股權收益分紅，租賃業務在開發區的市場占有率比較高，但收入增長率每年基本持平，屬于現金牛業務；（3）股權投資收益、是利潤的關鍵組成部分，收到的分紅及確認的投資收益逐年快速增長，融資租賃業務收入及凈利潤長增速度快，兩項業務屬于明星業務。

工業集團根據財務分析的結論，清算關停主營旅游的子公司，并加大對融資租賃業務的投資額，增加對生物醫藥、醫療器材及新能源企業股權投資額。2017年，集團投資收益增長25%，融資業務收入增長190%，集團業務整合策略初見成效。

二、利用以戰略為導向的預算管理手段，降低企業成本

全面預算管理的體系設計應該以戰略規劃為基礎，企業戰略發展的各個階段有相應不同的全面預算管理的工作重點，避免預算管理中出現短視行為。

工業集團從2012年起開始實施全面預算管理，在起初的前幾年，預算管理重點只是預算編制與對利潤與收入目標的管控。預算管理手段比較粗放、盲目制定指標，造成集團的短視行為。經過多年不斷改進、修正，2016年集團制定了以戰略為導向的預算管理制度，并嚴格實施。集團公司通過以下方式提高預算管理水平，從而達到降低成本，提高盈利能力：（1）明確預算決策、管理、執行機構的權利與職責；（2）以戰略目標為導向，制定企業的長期、中期和年度計劃，將戰略目標在空間上和時間上分解成具體的階段性目標，再根據各階段性目標制定每年的預算目標。（3）通過平衡積分卡將戰略目標轉化為具體的多維度的預算目標。（4）細化預算編制內容，嚴控編制流程，對工程項目進行工期、成本、質量等財務與非財務方面控制。（5）利用平衡計分卡確定影響集團長期發展的各類考核指標，通過這些財務與非財務的考核指標將集團戰略目標與下屬公司、部門和個人的績效考核相聯系，使集團戰略目標可以在企業員工中分解傳遞，引導其為集團戰略作出貢獻，并形成員工績效評價依據，為集團培養、評價、晉升員工提供可靠的依據。

三、靈活運用營運資本管理策略，防范金融風險

營運資本管理策略分適中型、保守型、激進型三類。工業集團近五年發展速度較快，規模不斷擴大，總資產平均增長率達15%以上，對外投資額較大，資金需求量較多。融資方式從以前的單一的銀行借款到多元化的籌資模式。但是，由于受限于企業的主要業務，不能運用權益性融資方式。工業集團選擇運用了適中型的資本運營管理策略。集團公司主要投資的項目是固定資產與股權，資金需求量大，回收周期長。通過發行中期票據、公司債、私募債，并通過與銀行合作債轉股的方式籌集長期投資所需要的資金。租金收入基本能解決日常運營需要的短期資金，年底的投資分紅也超過發放股利與付息。通過適中型的資本運營策略，有效的防范金融風險，既保證長期投資所需資金也滿足了短期日常經營需求。

參考文獻：

[1]基于財務視角談供給側改革的五大任務[J].會計之友，第九期，2016年，11-13.