值得銘記的改革先鋒

40年，它已經站到了不惑的節點上。選擇這條路，不僅意味著選擇了目的地，也意味著選擇了這條路所特有的險阻；40年，這些險阻對于那些無數身先士卒的“小人物”們算得上是一堂最生動的啟蒙課，讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮；40年，他們冒著風險書寫完成的生命篇章，使我們有太多的理由為之擊掌贊嘆。尤其是那些逝去的“小人物”，他們是務實求新的實干家，他們是眼光獨到的謀略者，他們是創造和見證這段歷史的“大英雄”。

所以，我們不該遺忘他們令人驚嘆的名字，不能遺忘他們起落沉浮的傳奇。因為，他們留給了今人和后人許多難以想象的精神財富和寶貴思考。今天，對“小人物”們的種種爭議已成過眼云煙，但他們的拼搏事跡仍然值得我們銘記，值得我們緬懷。

步鑫生：小裁縫的拓荒之路

2015年6月6日，作為上世紀80年代知名度最高的企業家之一步鑫生，走完了他81歲的傳奇人生。當年這位叱咤一時的改革明星，在改革最需攻堅的關口殺出過一條血路，以一己之力寫下了一段“神話”。回首過去，他說：“改革創新是一個大膽探索和不斷探索的過程。既然是探索，不一定每次都能成功，但不探索，永遠不會成功。”

改革很難，但是再難也得改，因為不改革，更沒有路。改革的路，是一塊塊鋪路石鋪出來的，步鑫生就是這其中的一塊。

步鑫生的老家在海鹽縣澉浦鎮附近的農村。1934年1月，他就出生在這里的一個裁縫世家。步鑫生從小就學習裁縫手藝，經過多年的打磨也練就了一身精湛技藝。1956年國家搞“公私合營”，步家的榮昌裁縫鋪也合作化了，年僅22歲的步鑫生成為武原縫紉合作社的負責人。1958年在“大辦鋼鐵”運動中，他調任安吉縣郵局曉豐支局負責人。直至1962年，他才重新回到海鹽縣紅星服裝社（海鹽襯衫總廠前身）做裁剪師傅。

紅星服裝社是一家縣屬集體企業，十多年發展毫無起色。改為海鹽襯衫總廠后經營僵化，養了諸多閑人。步鑫生看不過去，當車間主任時，他就提議過：多勞多得，要在工資上進行獎勵。1979年，業務突出的步鑫生當上了海鹽襯衫總廠負責生產的副廠長，兩年后升任廠長。盡管這時，全廠固定資產僅2萬多元，年利潤5000元，連老工人的退休金也發不出來。四五十萬件襯衣，有近一半堆在倉庫里賣不出去，企業瀕臨破產。但他盤算了多時的改革措施，終于可以付諸實踐了。他一出手就是“撒手锏”: 他首先在廠里實行聯產計酬制，“實超實獎，實欠實賠，你做多少襯衫，就拿多少工錢，上不封頂，下不保底”；砸了“鐵飯碗”的用工制度，將懶惰職工毫不手軟地予以辭退；改革不合理的勞保福利制度，根除“泡病號”的流行病。

除此，步鑫生的改革還延伸到了銷售領域。從1979年開始推出“雙燕牌”襯衣和“三毛”牌兒童襯衣兩大自主品牌。他派人常駐上海，研究上海襯衣款式、花型的變化，設計出一些新款式襯衣到上海試銷，然后根據試銷情況，從中挑選最暢銷的品種，成批投入上海市場。那時，外地服裝進到上海市場，步鑫生的襯衫廠是第一家。為了搶占服裝銷售的制高點，步鑫生在大上海打起了招牌。當時淮海路人民廣場只有三個大型霓虹燈廣告，一個是三洋電器，一個是中國牙膏，還有一個就是“雙燕”襯衫。“雙燕”和“三毛”至此逐漸站穩了上海市場，全國各地駐上海的采購員也紛紛到海鹽看樣訂貨。他還采取在各地舉辦展銷會和請服裝店特約經銷的辦法，使產品遠銷全國20多個大中城市。

步鑫生的獨創精神和海鹽襯衫總廠的改革成就，引起了社會各界的高度關注。1983年11月16日，《人民日報》刊登了新華社《一個具有獨創精神的廠長——步鑫生》一文，并以編者按的形式披露時任中共中央總書記胡耀邦的批示。幾乎一夜之間，“步鑫生”成了當時改革創新的代名詞，繼而文字、圖像、聲音三維立體式的全時空報道將他推向風云際會的浪潮頂端，隨即全社會都掀起了一股“學習步鑫生熱”。

改革新舊體制的摩擦撞擊必然產生的“負效應”。或許是規模生產的失策，或許是管理水平的掣肘，個性倔強的步鑫生人生最風光的時刻，還是遭遇了內憂外患。債臺高筑、財務虧空等這些預警信號接踵而至，襯衫廠虧損的勢頭也愈發不可收拾。1988年1月，步鑫生被免職了，他也從神壇回到了人間。

步鑫生用一把剪刀剪開了中國企業改革的帷幕，他高擎起企業改革轉制的大旗，而且以非凡的膽識和實踐成為具有開啟時代意識的一面旗幟。步鑫生那敢為人先的改革勇氣，生動詮釋了以改革創新為核心的精神。這不僅催生了現代企業家精神，更引發了對政企不分的反思。“步鑫生讓后來者在市場中肆意摸爬滾打，他創造了歷史”。

馮根生：永立潮頭的“出頭鳥”

1988年就當選首批“全國優秀企業家”的馮根生，從胡慶余堂末代弟子到現代中藥企業青春寶董事長，無論是在和體制還是和市場的博弈中，他多是勝出者的形象。青春寶在他的帶領下一度創造了年增長20%的國企傲人業績。作為中藥現代化的扛鼎人，他自始至終都在用才華和心血寫著傳奇。

胡慶余堂由“紅頂商人”胡雪巖創建于清同治十三年（1874年），與北京同仁堂對峙南北，1956年“公私合營”后改為胡慶余堂制藥廠，“文革”后又改稱杭州中藥二廠，其“戒欺”的店訓名揚天下。

1934年出生的馮根生，祖孫三代皆從業于“江南藥王”胡慶余堂。1949年1月，14歲的馮根生進入胡慶余堂當學徒，1972年起擔任由胡慶余堂的一個車間擴建而來的杭州中藥二廠廠長。

乘著改革開放的春風，馮根生大刀闊斧地進行改革：轉換機制、擦亮牌子、清理攤子。經過摸索整合，胡慶余堂每年的利潤以超過100%的速度飆升，馮根生使其“返老還童”。1980年，杭州中藥二廠產值不足200萬元，到1983年，年產值已達到2400萬元。1984年，杭州中藥二廠在馮根生帶領下，率先在全國試行干部聘任制，搞了干部能上能下、能進能出的優勝劣汰機制。馮根生說：“我廠長訂合同，下面職工就沒話講，全部合同制。第一個實行合同制，打破大鍋飯，干部能上能下，職工能進能出，工資能高能低。”

之后，馮根生以“國企改革出頭鳥”的姿態屢屢成為焦點人物：1991年，面對名目繁多的國有企業廠長（經理）考試，他宣布“罷考”；1992年，國企被取消了進出口權，他果斷決定與外商合資，繞過機制弊端，解放生產力；由于企業經營自主權受到種種限制，甚至“配幾只傳呼機也得有關部門一審再審”，曾堅拒國外重金聘請的他將傾注了半生心血的杭州中藥二廠60%的股份賣給正大集團，組建合資企業，是為“披洋衣事件”。

付出總有回報，汗水不會白流。就這樣，幾年工夫不到，“出頭鳥”馮根生掌舵的杭州中藥二廠已經成為年產值1.7億多的“明星企業”。此后，馮根生還成了“第一個吃螃蟹的人”，與泰國正大進行合資，成立了正大青春寶藥業有限公司。1995年，合資公司的年銷售收入達到4億元。他還率先推行職工持股，從公司凈資產中劃出20%為員工個人股，董事會全票通過決議：馮根生作為主要經營者須持有2%的股份，折合人民幣300萬元，但以他的收入根本買不起，由此引發“經營者該不該持有、如何持有股份”的“馮根生難題”。對此，馮根生認為：“槍是打出頭鳥的，但是我盡力保護好我的心臟，沒有私心，飛出射程之外，就成功了”。

作為國企的舵手，馮根生的每一個“出頭”舉動，都與當時的企業改革息息相關，市場化取向、自主權落實、政企分開、產權制度改革、股份制改造等。他敢于用工業流程化的方式，讓中藥“現代化”起來。大破才能大立，馮根生身上充滿了第一代浙商的精神，如今雖時代漸漸遠去，但“敢于改革、勇于突破”的氣魄長存。