績效管理也能玩出特色

在激烈的市場競爭環境中，各家企業要想一直保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。績效管理雖然被事實證明是一種行之有效的企業管理手段，但同時也是在實際操作過程中相當復雜，讓所有管理層絞盡腦汁、耗盡心力的管理方式。如何玩出自己的管理特色，量身打造企業獨特的績效管理方式，從而有效的實現管理目標是值得各家企業探究的問題。

績效管理聽起來簡單易行，但卻是一門頗為高深的藝術，其本質上是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，其實施的最終目的并不在于單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。在考核的過程當中不斷地發現問題、改進問題，通過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、找到差距進行提升，最后達到企業與員工雙贏的目標。但同時也要注意，既然是考核績效，那么與利益不掛鉤的考核就是沒有意義的。除去固定工資之外，績效工資的分配與員工的績效考核得分密切相關，而績效工資金額的多少則是員工最為在意的工作動力的來源。所以說，如果企業能夠建立起一套完整良好的績效管理機制，對內不僅可以更好地評定和激勵員工，提高員工的工作積極性與對企業的忠誠度，對外也能吸引更多優秀的人才為自身創造利益，起到增強企業的競爭活力、促進企業長盛不衰、持續發展的有效作用。

佳能的活力基因

績效文化也屬于企業文化的一部分，其所發揮的作用就在振奮員工的精神，帶動員工的工作熱情。在實際操作中，如果沒有明確企業自身的文化特色和管理現狀，在戰略目標尚未清晰，管理基礎較為薄弱，職責分工還不明確時就盲目地學習他人那一套績效管理方式的話很容易陷入雷區，使得管理體系流于形式，這樣不僅起不到正面的激勵效果，甚至還會帶來管理缺失人性化，員工感受不到信任和安全感而果斷離職的風險。對于跨國公司而言，文化的差異性則是導致內部發生激烈沖突的重要因素，針對這一點，建立起一種專屬的、融合本國和東道國獨特文化的績效文化也就顯得尤為必要了。我們可以以佳能（中國）作為參考案例簡單分析一下其在推行績效管理時的獨到之處。

佳能作為日本的一家全球領先的生產影像與信息產品的綜合集團，自1937年成立以來，經過多年不懈的努力，已將自己的業務全球化并擴展到各個領域，成為了享譽全球的跨國企業。現如今佳能已經走過了第81個年頭，可以看到目前其業績依然只增無減，在世界500強企業中的排名也在逐年攀升，而在這個成績的背后，其獨特的績效文化居功甚偉。

1997年，佳能(中國)有限公司在北京成立，開始負責佳能公司在中國的投資及其他所有業務。對于在華日資企業來說, 實施績效管理所面臨的挑戰自然不可小覷。佳能就為績效文化的打造做出了很好的示范，它首先從工作氛圍搞起，試圖從工作日常細節著手，使得員工在潛移默化之中養成良好的職業習慣，燃起對生活的熱情并加深對公司的歸屬感。以集體為重的文化特點使佳能對員工的熱情與士氣非常重視，在強調集體主義精神的同時也努力追求讓團隊中的每一個人在工作中都能獲得一種滿足感，從做出的成績中感受到自己的人生價值以及對社會做出的貢獻。

具體操作來說，佳能的一套管理方式可謂獨樹一幟，這當然也是其領導人別具匠心的成果。佳能 (中國) 的首席執行官小澤秀樹希望公司的員工都能夠健康開朗、陽光活潑，對生活充滿好奇和希望。因此，他為員工設計了非常多年輕化的活動，如將每天下午1點定為員工的舞蹈時間，為員工創作了“加油歌”等，還把周一定為公司內部的“激情日”，在這一天，員工都要穿上紅顏色的衣服，以便提醒自己應該精神飽滿地投入到一周的工作中去。而在每個工作日中，每個部門會輪流到其他部門相互問候，成為外界皆知的“你好”活動。在這個活動的感召下，員工還自發地將一些非常能鼓舞士氣、相互激勵的標語列印在T恤衫上，例如“No Passion, No Money”（沒有激情就沒有錢）、“No Money, No Honey”（沒有錢就沒有蜜月）、“No Honey, No Baby”（沒有蜜月就沒有寶寶）……可見這種積極向上、共創佳績的觀念培養計劃在員工心中已經生根發芽，激勵效果可見一斑。

此外，小澤秀樹還非常注重語言在工作交流中的重要作用，他不僅鼓勵派駐中國的日本員工學好中文，也鼓勵中國員工學習英文，希望員工之間能夠增進了解，更加接近和信賴彼此，這樣才能夠促成高效率的合作，在生活中也會形成友愛互助的良好關系。這些均已成為佳能目前獨特的公司文化，正是在這種獨一無二的文化和工作氛圍的帶動下，佳能（中國）員工的工作熱情空前高漲，主觀能動性得以充分發揮，可謂是為實行績效管理做足了文化襯托和情感的鋪墊。

側重點在于“人”

在人們的印象里，許多日本企業都有著與民族文化相似的文化基因，非常強調對于權利的崇拜和對上級的服從。特別是在目標管理過程之中，很多日資企業很少會聽取員工的意見，員工所做的只有服從上級制訂的績效目標并按規定完成既定的任務。不同于其他在華日資企業, 佳能 (中國) 公司的績效管理時間段是在每年的1月1日到12月31日內展開，并且在公開、透明的基礎上建立起了一套更為人性化的績效考核體系，更加強調“溝通”與“尊重”。

雖然公司有各個不同層級的員工，但當戰略目標形成后如何落實到個人身上之時，都是通過上下溝通來完成的。公司依據自身的全球戰略目標，遵循SMART原則開始制定區域目標、分公司目標、部門目標、科室目標，最后到個人目標。員工的個人目標由上一級領導幫助設立或者員工參照科室目標自行設立，例如上司為下屬提出一個建議目標，在此之前需要雙方不斷地去溝通目標的可行性，期間員工可以提出自己的各種異議，直到溝通完畢、協商一致達成最后的績效目標。這個目標需要同公司整體戰略目標、部門目標相符，并取得上下級雙方共同認可，這也是保證沒有爭議的前期鋪墊。目標確定后，每半年有一個跟蹤回饋，即每年的7月要做一次針對目標跟蹤，以HR為主導的交流。因為信息的公開性、透明性，公司與員工可以雙方共用，也有助于員工隨時發現自己的差錯并不斷修正不足之處，知道公司時刻在關注自己，從而始終保持自己的工作激情。而佳能不斷上升的業績表明，這樣的績效管理方式會使企業更有可能達成既定的目標。

從以上案例中我們可以看出，佳能公司在其績效管理的過程中非常重視與員工之間的溝通，而從管理的實際操作中，有經驗的企業也都會發現績效管理的側重點在于“人” 而非“績效”。最后的業績雖然是公司對于員工自身組織貢獻的績效評價，但也沒必要太強制、太嚴苛。只有充分考慮到每個員工的感受，全面貫徹績效溝通的方針，關注團隊中每一位懷有心事的人，時不時地與之交流工作中的細枝末節，讓他們充分感受到被關注與被尊重，自然會收到很好的鼓舞士氣和振奮人心的成效，而員工高績效的輸出便是水到渠成的事情。

因此，在實行績效管理之前，各家企業要找到自己專屬、獨特的文化基因，根據目前的發展現狀采取合理的管理方式，并且不斷地加以完善，不可盲目地參考他人的模式而需培養出自身別具優勢的管理特色，以人為本，注重溝通交流，從而營造出一種開放自由、朝氣蓬勃的工作氛圍，形成同心協力、步調一致的團隊合力，這樣才會吸引到更多優秀的人才為己所用，更高效地達成各個階段的目標，促進企業健康、持續發展。