把握決策與請示的邊界

企業里經常有一種現象，員工不敢獨立決策，凡事都要請示；上級也經常背離自己的職責，事無巨細地對員工進行指示，沉溺于具體事務，忽略戰略管控。這反映出一個企業的管理文化出現了問題。長此以往，員工的工作能力得不到鍛煉，上級則忙于應付，身心俱疲。那么，是什么讓員工習慣請示而不敢決策？決策和請示的邊界在哪？鼓勵員工獨立決策是否是放任決策？

M企業系國內知名品牌家電企業，經過多年的發展，已經成長為大型綜合性企業集團。企業發展到一定規模，一些管理弊端也顯現了出來。最明顯的就是，企業里的大事小事都由領導說了算，領導沒指示，好多事只能都等著。員工也著急，總是埋怨領導決策慢，流程長，效率低，導致客戶滿意度下降。在一次座談會上，幾名員工終于鼓起勇氣，向領導反映了這個問題，領導也很詫異，說好多事情，本來就不應該匯報，大家各司其職，自己做決定，自己抓緊操作就行了，為什么非要請示呢？但員工說，怕犯錯呀，萬一決定錯了，又沒請示過，責任都得個人承擔。領導認真想了想，一件工作究竟是由員工獨立決策還是向上請示，真不是個簡單的事情。一方面既要鼓勵員工勇于擔當，獨立決策，提高工作效率和決策質量；另一方面又要拿捏好決策和請示的邊界，不能一味地放任員工獨立決策。但究竟從哪里入手，打消員工的顧慮，讓員工改變事事請示的習慣，敢于決策敢于拍板呢？這里面既涉及到企業文化重塑的問題，也涉及到授權管理的問題，還涉及到員工自身成熟度等心理層面的問題，需要綜合分析。不過，任何問題只要找到根源，認真剖析，對癥施策，以后再碰到棘手的工作，是敢于決策還是向上請示，員工和上級的心里一定會有自己的答案。

決策和請示的實質

決策是為了采取某種行動，請示是為采取某種行動取得許可。決策注重效率和質量，請示注重合規和免責。兩者結合在一起，是最理想化的狀態。但現實當中，有的決策需要快速決定，沒有請示的時間。有的請示需要履行程序，不能輕易給出結論。所以決策和請示有時會成為一枚硬幣的兩面，既統一又矛盾。但有一點是明確的，上級的案頭，每天都堆滿請示，一定不是好事。因為決策不是上級的專利，每一個員工都有能力在自己的崗位職責內做決策。凡事一層層上報，一級級批示，耽誤的是效率，損害的是擔當。

但現實中為什么普遍存在員工習慣了請示不敢做決策或者上級不放心員工的水平和能力，習慣了事無巨細親自指導和批示呢？原因是多方面的，最關鍵的是“心理安全區”的影響。因為“心理安全區”的存在，影響著決策和請示行為的發生。對員工來說，“心理安全區”是自己內心的舒適區，在這個區域開展工作得心應手，未來要發生什么，自己可以把握，可以控制，可以應對。但有一些事情，不管如何決策都有不確定性，都會面臨一定風險，員工就容易焦慮和害怕，所以在這樣的決策面前，員工只能通過向上級請示獲得預先的心理防護。對上級來說，“心理安全區”是面對外部競爭、失敗、挫折、困難的時候，所表現出的承受度和忍耐度。上級為了將不利局面控制在一定范圍之內，通常會將決策權牢牢控制在自己手里，使企業形成一種請示文化。由此可見，“心理安全區”一方面導致員工拒絕冒險和創新，對員工的發展和成長是不利的。另一方面導致上級拒絕放權和授權，使企業健康發展與否系于少數領導層，不能激發廣大員工干事創業的勁頭，企業的活力受到壓抑。所以必須要采取措施，鼓勵員工跳出“心理安全區”，上級擴大“心理安全區”，從根本上解開決策還是請示的“心魔”。

決策和請示的邊界

明白了上面的道理，員工是不是就敢于決策了？不，這只是第一步。讓員工跳出心理安全區，敢于決策，還需要從四個方面來確定決策和請示的邊界。邊界清楚了，決策的范圍就清楚了。

第一，區分“魚鉤”和“長矛”，提倡員工多做“魚鉤”決策，上級多做“長矛”決策。所謂“魚鉤”，就是技術性工作、程序性工作、開發性工作，目標是明確的，需要決策的是如何下鉤把魚釣上來；所謂“長矛”，就是統籌性工作、變革性工作、戰略性工作，目標是不確定的，需要決策的是獵物在哪，如何靠近，如何出矛，出幾支矛等。在企業里，員工應該獨立做出魚鉤決策，承擔釣不到魚的風險，在這個過程中上級可以給予必要的指導；但上級最應該集中精力把“長矛”決策做好，不要把大量時間消耗到“魚鉤”行為中。當然，上級在“長矛”決策過程中也需要集思廣益，接受員工的建議。在企業里，最不提倡的就是員工只負責舉“魚桿”，把“魚鉤”和“長矛”都交到上級手里。

第二，質量、時間和成本不要一個人說了算。員工完成一件工作，可以用三個要素來評價：質量、時間和成本。從上級的角度看，必然要求工作完成的質量最高，時間最短，成本最低；從員工的內心期望和實踐來看，三者通常不可兼得。這就造成了上級期望與員工表現存在一定差異。要想發揮員工的首創精神，鼓勵員工探索創新，積極決策，在布置工作的時候，上級不如直接明確地傳達給員工這樣的信息：質量、時間和成本，上級決定其中兩個因素，剩余一個因素由員工說了算。

第三，超常規不違規。員工在職責范圍內獨立決策而不需要事事請示，必須系統地分析主客觀條件做出相對最優的選擇。這有利于培養員工自身的決策水平和能力。但員工不管如何做出決策，其選擇的結果一定要按照以下順序進行檢視，樹立起底線思維：國家有法律法規的，必須按法律法規執行；國家無法律法規限定的，應按企業相關規章制度執行；企業無相關規章制度限定的，要參照有關會議精神、紀要精神執行；沒有相關會議精神、紀要精神做參考的，也要借鑒企業過往的要求、經驗和約定俗成的做事習慣去綜合分析做出決定。認真檢視過后，再根據事情的本來面目綜合施策。企業鼓勵員工在面對復雜局面時“超常規”決策，但更要強調“超常規而不違規”。實際上，超常規的“規”與不違規的“規”有本質區別，“超常規”意味著打破多年沿襲下來的“規矩”，改變通?！耙巹t”，走別人沒走過的路，做別人沒做成的事。“不違規”就是要守住紀律紅線和法律底線，嚴格按照“規定”辦事。善于決策，敢于決策，能做成事，又不出事，這是需要提倡的。

第四，倡導容錯糾錯文化。決策總會有風險，決策通常是在兩難的情況下，權衡利弊，做出一個代價最小、收益最大的選擇。所以不能一味放大代價，低估收益。即使決策失誤了，只要符合“三個區分開來”，該容錯的上級要堅決容錯，同時及時采取補救措施，幫助員工汲取教訓、改進提高，放下包袱、輕裝上陣。

由此可見，決策還是請示，關系到企業文化的養成。良好的企業文化，需要員工和上級的共同努力。當“魚鉤”和“長矛”各歸其主時，魚和熊掌就能兼得，當員工和上級各司其職、各負其責時，企業就會充滿活力。