高校績效管理平衡計分卡模型的構建與應用

□杜海利

高校的非營利性特性非常突出，它的使命是為社會培養身心健康、服務國家、并能應對未來挑戰的人才，追求的是社會公共利益。目前，高校新的愿景是鑄就人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新、國際交流合作的高校平臺，立足雙一流建設，瞄準國際一流的標準，通過不斷完善人才培養模式、實現大學的核心價值。發展戰略明晰以后，許多高校把精力放在績效管理上，選擇績效管理作為內部管理的主渠道，以期待幫助和激勵教職工，實現學校戰略目標。在具體實踐中，績效管理發揮的作用不完全如預期，有許多需要改進的地方，高校應當特別予以關注。

一、高校績效管理的現狀

（一）對績效管理認知不準，考核過程流于形式

高校管理層和教職員工普遍認為績效管理只是人力資源管理的一種工具，與以前的管理模式一樣，仍然停留在人事管理層面，只不過是一年一度的年終考核，與職工薪酬、升遷有關，走個過場而已。這樣的認知必然導致考核結果雷同，沒有明顯的好壞之分，勢必不會把對個人的考核與學校的戰略目標掛起鉤來，更談不上高效的績效管理。

（二）只重績效過程考核，忽略績效過程管理

管理出績效，而非考核出績效。績效考核只是績效管理中的一部分，是以結果為導向的考核系統，只管結果，不問過程，忽視了如何有效地規劃教職工的學習與成長，如何把個人績效與學校的戰略目標相結合，如何更好的實現領導與教工之間的雙向溝通等績效管理工作，勢必造成高校戰略上的不完整。

（三）指標設計泛化滯后，質量狀況難以考核

高校績效管理的目的，是提高管理水平、強化校園文化品位，達到提高辦學水平的目的。目標決定方向，目前，雖然高校每學期、每學年從學校戰略、目標出發，并將總目標有效分解到各個學院、部門，但線條較粗，與實際有脫節；對教師考核還停留在工作量的計算上，追求的是業績量，如課時、論文、著作等，忽視了質量，造成了比量不比質的偏頗行為。對于定量、定性指標的考核也存在不合理性，對于不同類別管理部門，考核內容相差無幾，而對教師的考核，往往只注重教學和科研指標，局限了教師主觀能動性的發揮。這些考核指標缺乏預見性，有一定的負面影響。

（四）考核指標事前無溝通，考核過程事中無監督

高校的教職員工作為被考核對象，完全不了解考核的標準，只是在一學期或一學年之后被動接受考評，考評結果只要不損害個人利益就滿足了。這樣的考核存在欠科學性，結果也缺乏說服力，再加上日常工作過程缺乏監督，沒有得到很好的反饋，不能及時發現自己工作中的問題和分析產生問題的原因，達不到績效管理的真正目的。

（五）考核方案不完善，考核手段不科學

近年來，盡管高校作了大量工作，對績效考核的方法進行了各種探索、研究和實踐，但考核情況仍難以讓人滿意。考核體制不配套，理念滯后；考評內容不全面、信息失真；獎懲方式陳舊、激勵手段單一，是導致出現這一情況的重要原因之一。

二、非營利性組織在績效管理中應用平衡計分卡的經驗借鑒

美國的政府組織、加州大學、佛羅里達國際大學，英國的愛丁堡大學、格拉斯哥卡利多尼亞大學，澳大利亞迪肯大學、邦德大學等高校將平衡計分卡引入到學校的績效管理中后，績效管理水平明顯提高了，收效很大。

（一）美國夏洛特市—確立了組織戰略主體并制定具體目標

美國夏洛特市副市長親自領導平衡計分卡行動，并得到了有關高層領導的重視和支持。首先，提出市政府的使命和發展愿景，明確平衡計分卡的戰略重點區域，并將其轉化為市政府平衡計分卡的關鍵戰略目標。其次，將戰略目標和公務員每天的工作相聯系，形成一個持續發展的過程。隨著平衡計分卡的引入和資金支持，夏洛特市的各項事業有了良好的發展，與其他城市相比更具有競爭力，吸引入大量的投資和居民進入，構建了雄厚的稅收基礎，這使得夏洛特市在短時間內成為美國南部發展最迅速的城市之一。從這個案例可以看出，平衡計分卡作為一種科學的績效管理手段和方法，雖然最早應用于企業，仍然可以應用于政府部門。

（二）美國政府責任署—形成了科學的綜合評價指標體系

美國政府責任署——Government Accounting Office（簡稱GAO）為進一步提高美國聯邦政府的績效，保證聯邦政府盡到對國會和公眾的責任，在績效管理中積極運用平衡計分卡衡量自身的績效。首先，GAO在設立績效評價指標體系過程中，分析外部因素、現有環境和潛在改革后的情況，提出使命及戰略觀念，采用平衡計分卡方法將使命和戰略分解為具體的行動準則和行為標準，并以先進的績效管理理念為指導，使財務指標與非財務指標并重，多角度反映工作績效的多樣性，采用客戶和員工等一系列指標關注外部、內部客戶。其次，GAO在保持績效評價體系相對穩定的同時，根據環境的變化來對指標體系的具體內容進行拓展，從反映成果和客戶的定量指標開始，逐步形成一套綜合評價體系，注重指標的完整性和均衡性，將員工、技術、流程、信息、學習與創新等因素明晰化，分解為可衡量、可操作的具體指標，提供均衡觀點，可以防患于未然，而不是事后檢討。最后，GAO采用科學的評價方法設立“成本效益化”指標，將其作為績效評價的首要指標和總指標，讓公眾最直接、最深刻的了解政府績效，并以凈現值計算財務效益指標，提高了其績效管理水平。

（三）美國加州大學—搭建了員工參與的平臺

美國加州大學是1993年采用平衡計分卡的，至今為止，已經在三十多個中心業務和行政支持功能中得到充分運用。一位分管業務事務的副校長Stevenw.Relyea說，“盡管平衡計分卡是為了私營部門而設計，但是它更適用于在大學應用。首先，所有的行政管理員工在自己的工作領域都是將現在的績效與未來可能取得的成就相聯系，構建了一個溝通的橋梁。其次，幫助部門將精力集中在一個問題上，并將每日的活動都與長遠的戰略目標聯系起來。第三，加強了部門之間的信任和溝通，加強了員工對工作的參與度。第四，幫助學校塑造了一種管理的文化，在這種文化氛圍中，績效信息被編織成加州大學財務與行政管理的管理架構。

（四）英國愛丁堡大學—創造了良好的信息溝通渠道

愛丁堡大學在英國排名第四，是超級精英大學。因資金來源不足和內部運作機制僵化而導致的反應能力遲緩的弱點開始逐漸暴露出來，大學的變革勢在必行。于是2002年開始引進采用平衡計分卡，從各個維度理順高校與與利益相關者的關系，創造良好的信息溝通渠道，讓戰略管理者參與其中，從而完成學校“創造、傳播和管理知識”的戰略使命。愛丁堡大學校長說：“平衡計分卡是一個非常有用的工具，我鼓勵我的同事、評議委員會和其他利益相關者都積極使用它。衡量大學是否成功的最重要的途徑是國際間高校的標桿比較，這就是檢驗我們這個計劃中的長期目標是否實現的方法。”

三、平衡計分卡在高校績效管理應用的可行性

高校績效管理問題產生的原因是多方面的，但筆者認為最重要的是缺乏科學的績效管理工具。美國著名的管理會計專家卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗研究出的平衡計分卡，是基于企業績效的評價系統。自誕生之日起，在企業績效評價中取得了很大成效，但它并不是企業的專利，在改進政府及非營利性機構的管理上，同樣取得了滿意的效果。基于這樣的實際，平衡計分卡在中國高校績效管理中也就有了實施的可能。

（一）平衡計分卡與傳統中國文化的相通性

平衡計分卡是基于平衡的理念，強調組織績效的高低、優劣，注重組織的可持續發展和創新能力。中國文化博大精深、源遠流長，中國人講究的是中庸、和諧，是在各種利益關系和關鍵要素之間的平衡和取舍。平衡記分卡的理念與中國文化中庸理念同出一著，或者說來源于中國文化，從而使平衡記分卡具有了中國元素，為實施提供了可能。

（二）高校與企業組織形式的同一性

使命決定愿景、愿景決定結構。公共管理、乃至高校管理與企業管理都具有共性特征，即都要做決策與人事問題，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織管理者都要面對溝通問題，管理者需要花費大量時間與上司、下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，它們的管理原理和管理方法具有同一性，具有相同的要素、相同的理念、以及具有可轉換的元素。

（三）高校管理體系與平衡計分卡體系的融合性

高校的顧客是學生、家長、用人單位和社會。高校的辦學宗旨是追求顧客利益最大化，即實現學生、家長、用人單位和社會收益最大化。而要想實現這一目標，需要擁有高素質的教師隊伍，做好內部管理，即做好內部運營、教師的學習與提高，這恰恰是平衡計分卡四個維度的核心，只不過這個核心不是單純的財務維度，而是財務與顧客兩個維度并重，并側重于顧客維度。這一點，就是平衡計分卡在高校應用與企業應用的不同之處。

四、高校績效管理平衡計分卡模型構建

平衡計分卡作為戰略式績效管理工具，具有一定的先進性。對于高校而言，使命是平衡計分卡最核心的部分，甚至可以取代財務層面成為最高層面上的指導依據。在保留財務指標的同時，將影響績效的動因，如顧客、內部業務流程、學習與成長注入到績效管理中。將高校的愿景、戰略和績效管理結合起來，使高校的愿景和發展戰略轉化為具體的部門目標和測評指標，達到財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、內部指標與外部指標、動態指標與靜態指標、領先指標與滯后指標的平衡。只有這樣，才能把學校的使命與戰略轉化成一套全方位、多角度的運作目標和績效目標，更好的保證使命的實現。如下圖：

高校績效管理平衡計分卡模型

高校的戰略相當于一棵大樹。只有“根深”（學習與成長）、“枝壯”（內部業務流程）、“葉茂”（財務）、最后才能“結果”（顧客滿意），四個維度有機統一，缺一不可，共同構成高校績效管理考評系統。就其核心而言，從四個維度進行理解、詮釋。

（一）顧客維度

顧客維度要回答的是“如何為顧客提高服務以實現愿景？”這是高校發展的重要因素和必要條件，高校的成功、聲譽取決于顧客。高校的顧客主要有學生、家長、用人單位和社會。主要評價指標有：學生滿意度、用人單位滿意度、社會滿意度等。

（二）財務維度

財務維度要回答的是“如何創造最大的社會的效益？”企業最終目標是獲取利潤，而高校作為非營利性組織，財務目標并不是終極追求，為社會培養出優秀人才、提供科研成果轉化和知識服務是其最終目的。但是，高校要維持正常運行，就要有各項開支，同樣需要資金投入，重視財務指標。主要評價指標有：收入情況、支出情況和財務風險等。

（三）內部業務流程維度

內部業務流程維度要回答的是“如何改進業務以滿足顧客需要？”從高校戰略的規劃到知識產出，再到合格人才的輸送，業務流程伴隨活動的始終，并為戰略最終實施提供保障。主要評價指標有：學科建設、師資隊伍建設、校園文化和內部管理等。

（四）學習與成長維度

學習與成長維度要回答的是“如何繼續提高并創新？”該維度是其它所有層次的基礎，是組織開展一切活動和能力建設的基石。高校面臨復雜多變的外部環境和市場需求，要實現長期的可持續發展并創造出價值，就必須不斷地學習與創新。主要評價指標有創新力、學習力等。

具體指標見下表：

高校平衡計分卡指標

續表