基于平衡計分卡思想的財務共享服務模式

魏小玉

一、財務共享服務中心與平衡計分卡概述

在信息技術的大力支持，大型企業持續健康發展的客觀需求下，財務共享服務中心模式逐漸興起。僅僅通過財務共享服務中心打破集團企業財務信息與外部直接溝通的壁壘，將各個分公司重復性較高，具有標準化處理模式的會計核算集中處理，這只是集團企業財務共享服務中心的1.0版本。這種簡單的集中化處理會計信息很容易實現，對于企業戰略的實現沒有幫助。當下，企業應該建立集團企業財務共享服務的2.0以及3.0版本，以企業戰略為核心、包含全面預算，成本控制、綜合績效考核等內容。

平衡計分卡的核心思想就是通過把財務、內部業務流程、客戶及學習與發展四個維度之間的因果關系聯系起來，展現企業總體戰略目標的實現途徑。使管理者及時、正確地了解企業運營狀況、未來發展能力和服務質量等與企業非財務績效密切相關的信息。平衡計分卡與其它評價體系最大的區別就是它天然的“平衡”性，對平衡計分卡“平衡”性的理解，是企業設計自己獨特的平衡計分卡并成功實施的保證。

二、財務共享服務中心與平衡計分卡結合的可行性

平衡計分卡從財務、內部業務流程、客戶、學習與發展維度，全方面綜合地對集團企業進行考核，兼顧內部利益相關者和外部利益相關者的利益。財務共享服務中心取消分公司的財務部門，使財務數據集中到一起處理，提高了信息服務質量和效率，在一定程度上也兼顧了內外部利益相關者的利益。平衡計分卡能系統地評價、監測部門的設立和運行情況，根據結果進行糾正，提高部門的工作效率。集團企業財務復雜，即使存在財務共享中心，也需要一個綜合的評價體系，來評價與監測集團企業的財務狀況。因此，引入平衡計分卡進行績效考核，可以幫助管理者更好地設計財務共享服務中心，以滿足各方利益相關者的需求。

平衡計分卡的考核評價可以以財務共享服務中心數據為基礎，這給平衡計分卡的績效評價帶來了便利。2.0以及3.0版本的財務共享服務中心可以通過數量評測和問卷評測相結合的方式，明確當前的管理水平，并找到薄弱環節加以改進。數量評測是財務共享服務中心日常經營活動中各種財務數據的積累，平衡積分卡將數量評測的結果加以整理和計算，考核集團企業績效。與單獨使用平衡計分卡績效評價體系相比，節約大量收集數據所需時間，并且數據更加真實可靠。

平衡計分卡是以企業戰略為起點，將抽象化的企業戰略轉化成為各個部門具體可實現的目標，對結果進行考核糾正，最后指導企業制定下一會計期間的戰略。財務共享服務中心對企業戰略的制定和運作管理起到重要作用，它是一種新的財務管理方法，必須參與制定集團企業總體戰略，以及總體戰略的運作和管理。財務共享服務中心使財務人員從簡單的會計核算中解脫出來，可以根據個人能力和工作愿景重新分配工作任務，為企業高層管理者進行戰略決策提供高質量的數據支持，促進核心業務發展。同時財務共享服務中心擁有的輔助功能，幫助管理者處理日程活動中經常發生的、具有標準化處理流程的瑣事，使企業高級管理者集中精力處理與企業發展相關的核心業務，更好地制定企業戰略。

三、基于平衡計分卡的財務共享服務績效評價體系的建立

傳統分散型的財務管理模式使很多大型企業患上“大企業病”，制約著集團企業的健康發展，建立財務共享服務中心模式可以使業務處理標準化，降低營運成本，提高服務質量。建立財務共享服務中心模式下的企業戰略就是提高業務處理效率、控制運營成本、提升客戶滿意度和全面預算的監控等。通過平衡計分卡可以將該戰略細化為四維度可以具體實現的評價指標，結合財務共享服務中心下的戰略發展特點，選擇每個維度恰當的評價指標。

財務維度可以選擇成本費用利潤率、成本費用降低率和營業收入增長率等評價指標。成本費用利潤率和成本費用降低率可以反映企業成本控制的情況，營業收入增長率反映企業當期的經營成果。這三個指標綜合來看，可以判斷企業在控制成本、降低運營成本的基礎上，是否損害了企業的盈利能力，據此改進企業的管理模式。內部業務流程維度既包括短期的現有業務流程的改善，又包括長期產品的流程創新，涉及產品改良、創新和售后服務等全過程。可以選擇差錯率、殘次率和返工率等評價指標，通過以上指標可以判斷產品的生產過程是否存在問題，是否增加不必要的企業經營成本，是否需要對業務流程進行改進或者是創新。客戶維度可以選擇客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等指標，判斷集團企業的運營質量。學習與成長維度可以選擇員工滿意度和員工保持率等指標，企業應著重關注學習與成長維度的評價指標。

財務共享服務中心將基于平衡計分卡的績效考核指標計算出來，單獨出具一套完整的績效考核單。企業高層管理者根據績效考核單結果，判斷當期企業戰略的實施情況，各個指標的完成程度，以及財務共享服務中心設計的合理性。財務指標沒有達到既定的預期，分析當期收入和成本指標的變動情況，是否是由于財務共享服務中心運營使營運成本降低的同時，也降低了企業的銷售能力。產品的差錯率、殘次率和返工率沒有達到既定標準，財務共享服務中心需要重點關注生產部門的各種信息，增加各個環節需要審批和監督的力度。

四、啟示

（一）

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式使用平衡計分卡，實際上是運用平衡計分卡的財務戰略管理體系。企業戰略是平衡計分卡的起點與核心，將集團公司的總體戰略分解成為各個部門較低等級的具體目標。各個部門從不同維度出發，共同努力實現集團企業總體目標。所以，集團企業建立財務共享服務中心進行財務管理，要重視平衡計分卡的戰略管理的作用。

（二）

財務共享服務中心將總公司以及各個分公司的財務工作統一集中處理，包括全面預算等內容，與之前各個分公司分散式管理相比，雖然每一環節財務人員的工作效率得以提高，但是其業務整體的操作更加復雜，管理流程比以往更加多樣。由于整個操作過程是按照預先制定的流程處理，某一環節或者是某一步驟的差錯都會影響到整體業務的處理。而且，平衡計分卡的考核體系設計不當，會增加財務管理的復雜程度，所以要注重財務共享服務中心和平衡計分卡的流程改進。

（三）

財務共享服務中心和平衡計分卡一樣，都需要一個團隊來運作，所以需要加強企業集團各部門各人員的協調溝通。財務共享服務中心將財務數據集中處理，工作人員面對的不是具體的業務人員，而是經過加工處理的單據，財務人員與具體業務人員之間的溝通渠道被打破，財務部門的觸角縮短，與各個業務部門之間因為溝通不暢產生各種問題。平衡計分卡包含的四個維度，涉及多個部門的工作，需要不同部門進行恰當的溝通，促進不同部門進行相應的改進。