中國企業數字轉型指數

朱偉

企業如何才能成功應對經濟周期和行業顛覆？

中國數字經濟總量占GDP超過30%，已然為全球第二大數字經濟體。然而，新舊經濟呈現冰火兩重天的局面：一方面，中國互聯網企業規模不斷擴大，憑借數字技術跨界延伸到諸多傳統行業；另一方面，制造業等傳統行業企業，營收增長減速，盈利水平承壓。中國上市工業企業由2014年的7.9%下滑到2016年的2.9%，直到2017年在供給側改革措施生效后才有所恢復。

企業保持卓越績效，實現基業長青越來越困難：在過去10年間，只有3家企業持續進入福布斯十大最具價值公司榜單；同時，初創型數字化企業令人咂舌的增速，使傳統企業相形見絀。一些初創公司的估值僅需4年時間就可達到十億美元，而對于傳統行業企業，這一過程以往則需20年。

企業如何才能成功應對經濟周期和行業顛覆？成功企業必須把握未來發展趨勢，持續推動業務轉型——不光是穩固當前核心業務，還需探索新的業務機會。而在市場格局快速變革的數字經濟時代，這一需求變得更為緊迫。企業需要順應趨勢，充分利用數字化加速業務轉型，獲得增長新動力。

然而目前只有7%的中國企業轉型成效顯著：在持續深耕傳統業務的同時，果斷向新業務拓展謀求轉型，在過去三年中新業務的營業收入在總營業收入中占比已超過50%（圖1）。我們將這類企業定義為轉型領軍者。研究表明，盡管行業屬性各異，但每個行業中都有轉型領軍者脫穎而出。

轉型領軍者敢于探索全新業務領域的勇氣為企業帶來了豐碩的成果。在過去三年里，領軍者營業收入的復合增長率高達14.3%；同期，其他企業的營業收入復合增長率僅為2.6%。在過去一年中，領軍者的銷售利潤率也遠遠高于其他企業，達到12.7%；同期其他企業的銷售利潤率僅為5.2%（圖3）。

構建核心數字化能力， 成就轉型領軍者

領軍者為何能實現快速的業務轉型？通過對上述7%轉型領軍者的研究，我們發現盡管各行業特征各異，但是領軍者的快速轉型得益于一個共同特點：他們充分意識到數字技術是企業業務轉型的重要途徑與賦能手段，因此大力推動企業的數字化。

具體而言，轉型領軍者著力構建智能化運營和數字化創新兩大核心數字化能力（圖4）。智能化運營指的是企業從海量數據中生成數據洞察，實時且正確地制定決策、持續提升客戶體驗，借此不斷強化當前核心業務。數字化創新指的是企業借助數字技術的力量，加速企業產品與服務的創新，探索新的市場機遇，開創新的商業模式，孵化新的業務項目。

智能化運營能力和數字化創新能力的建設，為企業在數字轉型浪潮中全速前進提供了強勁的驅動力。智能化運營能力幫助企業鞏固原有核心業務，為企業在核心業務上的優勢進一步奠定了基礎。此外，還為企業向新業務的過渡奠定了良好的基礎，加固核心業務帶來的業績提升也為新業務帶來了更大的投資空間。與此同時，新業務的拓展和規模化發展對企業運營能力的構建提出了更高的要求，而新業務帶來的績效回報將為企業的轉型和整體提升打下基礎。智能化運營與數字化創新這兩大能力相輔相成，共同演進，推動企業實現業務的快速轉型。

基于對轉型領軍者核心數字化能力的洞察，我們開發了一套完備的量化模型——埃森哲中國企業數字轉型指數（如圖5），從智能化運營和數字創新兩個維度對中國各行業企業的數字化能力成熟度進行評估。

中國各行業的數字轉型整體處于初級階段， 領軍者優勢明顯

埃森哲與國家工業信息安全發展研究中心合作，根據多年來積累的企業兩化融合數據，從十萬余家企業中，選取八大代表性行業的450家企業進行分析，形成了兩大主要洞察。

洞察一 行業數字轉型尚處初級階段，領軍者數字化成熟度已遠超同行

研究顯示，目前中國各行業的數字化能力建設整體尚處于初級階段（如圖6），八大行業的數字轉型指數分值普遍不高。

行業間存在一定差距。靠近終端消費者的2C行業數字化水平相對高于2B行業。以大規模定制等新模式為例，企業利用數字化技術動態地獲取海量客戶數據，并根據多變的市場需求打造柔性供應鏈等數字化應用來高效實現精益生產，取代過去的標準化生產，更好地滿足消費者的個性化需求。

此外，以汽車及零部件、消費電子為代表的技術密集型行業在數字化能力建設上起點相對較高。這類企業技術集成能力較強，可以很快將引入的數字技術轉化為場景應用，借助數字化尋找新的增長模式。

在數字轉型的浪潮中，雖然行業特征在一定程度上使得企業數字轉型起點不同，但是行業本身從未限制企業的未來，正如前文所說，每個行業都有脫穎而出的轉型領軍者（圖7），而不論來自哪個行業，領軍者的核心數字能力水平都遠超其他企業。以冶金行業為例，盡管行業整體數字化水平不高，但領軍者的數字轉型卻卓有成效。

盡管領軍者所處行業在數字轉型道路上緩步前行，且步調不一，但各個領軍者并未受到羈絆，在各自行業中一馬當先；通過提升打造企業自身的數字化水平，在轉型道路上超越了中國的大多數企業。

洞察二 對標轉型領軍者：提升運營同時，更需加快創新

企業若想成為轉型領軍者，需要充分了解自己和轉型領軍者的差距，在數字能力構建的過程中加固長板，彌補短板，從而加快轉型步伐。目前階段，中國企業的智能化運營和數字化創新兩大核心數字能力水平都有很大的提升空間。

智能化運營能力的構建聚焦于當前核心業務，因此普遍有一定的構建基礎。雖然各個行業水平各有不同，但幾乎所有中國企業都在智能化運營能力的構建方面有所投入。在營銷與客戶服務等前臺環節，很多企業已經開始應用針對客戶畫像而展開的數字化營銷方式，通過數字化手段增強客戶體驗。在生產制造等中臺環節，很多制造企業都已經將智能工廠、柔性供應鏈等先進的數字化生產手段引入到產品的生產環節。在智能支持等后臺部門，很多企業都通過打造聯通各個職能部門的IT系統，來實現運營數據等信息流在企業內部的順暢流動，增強企業內部的溝通協作，以及對各個生產環節的智能管控。

數據顯示，相對于數字化創新能力，各行業在智能化運營能力構建方面的成效略勝一籌。其平均分在35分到51分的區間內。相比之下，數字化創新的行業平均分較低，僅在24分到39分范圍內（圖8）。

相比之下，數字化創新則需要企業在做好原有核心業務之外，基于自身積累的數據和經驗，對市場未來的發展趨勢有所洞見，并能通過數字化技術加速踐行自己的發現和想法。對于大多數企業而言，數字化創新的能力水平構建更加有待提升，只有面向未來、積極探索布局，才能不斷為企業的增長注入動力。

我們進而對轉型領軍者和各行業其他企業的數字能力成熟度做了進一步對比。分析顯示無論是打造智能化運營，還是加速數字化創新，領軍者都已經具備了顯著的優勢。領軍者的智能化運營能力是其他企業的1.7倍，而兩者在數字化創新方面的能力鴻溝更大，領軍者是其他企業的2.2倍（圖9）。然而，正是在數字化創新能力方面的巨大差距，加大了其他企業的追趕難度。要縮小和領軍者的差距，企業在提升運營的同時，更需重視數字創新能力的提升。

在服務行業中，傳統零售行業和快遞行業受 到了數字經濟的猛烈沖擊。各家企業都在加強智能化運營。不同的是，永輝超市通過“超級物種”的新業態創新，成為傳統零售商數字轉型的代表。順豐快遞的云倉和豐巢最后一公里平臺，則是物流行業基礎設施云化和共享的數字化創新范例。正是數字化創新使得這兩個企業從各自的行業中脫穎而出，走到了數字化創新的前列。

加速數字轉型的五大要務

一把手推動

數字轉型關乎存亡，必須企業一把手推動

數字轉型并不是簡單的數字基礎設施和軟硬件的部署，而是一個系統工程。它關乎到企業的不斷自我修訂和協同轉型，涉及到企業的發展理念、企業文化、組織管理和治理、業務流程等，因此沒有高層領導的參與，數字轉型將舉步維艱。

轉型領軍者非常重視高層領導在企業數字轉型中的作用，58%的被訪領軍者表示其數字化建 設由高管負責，而其他企業中只有42%做到了這一點。而被訪領軍者中35%的企業對數字化推進部門的定位不是局限于IT部門，而是集管理變革、模式轉型等多職能為一體的綜合性部門，比其他企業高出10個百分點。

活性客戶關系

關注客戶個性化需求，打造超強客戶關聯度

數字時代，企業客戶、個人消費者的力量迅速持續的迭代和創新。領軍者也在努力實現產品與崛起，買賣雙方的關系變得更為緊密而多變。要獲得競爭優勢，就必須做出改變，要關注客戶個性化需求、打造活性客戶關系。

轉型領軍者已經意識到，隨著客戶期望的提升，企業所提供的體驗也必須隨之提高。他們重視基于消費者大數據分析實現個性化推薦和服務，并基于這些客戶數據開發數字化產品和服務，同時保持持續的迭代和創新。領軍者也在努力實現產品與服務的個性化定制。

生態系統賦能

生態合作思維貫穿始終

建立合適的伙伴關系可以促進企業的創新和增長，進而擴大數字化價值網絡，實現群體創新和增長。

轉型領軍者在建立戰略性生態系統、打造開放式創新社區、打造以數字平臺為基礎的新業務模式方面顯著領先于其它企業。究其原因，轉型領軍者能夠將生態合作思維貫穿整個創新和轉型過程。

企業也需要培養生態系統思維。這包括在戰略層面依托生態合作伙伴實現戰略發展；在商 業模式上打造以開放平臺為基礎的新數字業務；在運營模式上通過合作提升自身的相關性；在產品研發上通過開放式創新聯通上下游以及消費者，構建價值網絡，創造協同價值。

數據驅動

算力、算據、算法的全面提升

數據已經成為新的生產要素。可行數據的獲取和加工，以及基于洞察做出的決策成為企業創新價值的驅動力。基于數據的洞察既能提高企業內部運營效率，也可以幫助企業拓展外部成果，改善用戶體驗。

區別轉型領軍者與其他企業的關鍵指標包括算力、算據和算法，即云計算為代表的數據計算能力、數據質量和連通性所決定的算據、AI帶動的優化算法，以及基于數據的綜合決策。

企業應該借鑒領先企業的做法，在數字技術的部署方面關注算力、算據、算法的提升，以更好支持企業運營決策，打造數據驅動的智能企業并在未來獲得競爭優勢。

打造動態組織

從靜態組織演進為動態有機體

打造動態組織可以支持企業快速、敏捷、專注的開展數字轉型，既能夠確保企業滿足當前的發展需求，又能抓住不斷出現的新機遇。全面打造動態組織需要組織各方面的深入調整，如組織文化、人員技能、角色與職責、績效評估、激勵機制和溝通渠道等。

本研究顯示領軍者尤其在數據驅動的組織文化變革上更加積極主動，并配合新的績效管理和激勵機制。可見，企業從靜態組織演進為動態、敏捷的有機體，首要任務是打造組織文化以使數字轉型成為企業發展新常態。其次，通過動態的績效管理和鼓勵機制促進內部創新與創業，為應對顛覆和業務轉型做好準備。