提升商業銀行績效管理效能的研究與建議

江卓華

一、商業銀行實施績效管理基本概述

（一）商業銀行實施績效管理的背景。2012 年6 月13日，銀監會發布了《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求商業銀行加強績效管理在銀行類機構運營中的應用和普及，績效管理正式被納入商業銀行經營管理制度中。據調查發現，各商業銀行普遍采用的都是以平衡計分卡為核心的考核辦法。

（二）商業銀行實施績效管理的目的。商業銀行實施績效管理的最終目的在于實現銀行的戰略目標，提升銀行的盈利能力和核心競爭力。而績效管理作為一種科學的管理手段，一方面可以為銀行的價值利益分配提供依據，推動企業創造價值；另一方面，績效評價的結果也可以成為銀行經營管理過程中對人力資源調配、職員晉升等方面的主要評判依據，提高銀行的管理水平。

二、商業銀行績效管理現狀

目前我國大部分商業銀行已經引入了平衡計分卡的理念和方法，以財務、客戶、流程和成長這四個維度對銀行的經營管理進行全面分析和考察。通常情況下，績效考核一般都是由商業銀行總行的資產負債部和財務計劃部主導，其他業務部門和風險管理部門共同參與。商業銀行的考核內容包括整體業績、風險管理、內部控制等，并將考評結果應用于銀行的資源、薪酬、崗位配置中。

三、商業銀行績效管理活動中存在的問題

（一）績效管理導向性不強。對銀行管理層來說，由于基層行、網點間的業務資源積累存在一定的差異，管理層在進行業務資源管理時缺乏集約經營意識；對執行層來說，傳統的粗放式管理方式制約著基層人員的思想意識，他們仍舊延用規模競爭方式參與市場競爭，員工資本節約意識不強，沒有關注銀行創造價值和管理價值的經營目標，使績效管理形同虛設，背離了銀行基于管理的相關要求。

（二）績效考核管理力度松弛。績效考核一般與人力資源管理中的激勵機制相結合，才能發揮其約束管理作用。但很多商業銀行只考慮到正面導向的考核評價，對一些表現優秀且為銀行創造價值的員工進行物質或晉升方面的獎勵，而忽略了對一些違規行為或沒有達成管理目標的情況建立相應的問責處罰制度，使績效考核整體的約束力不足。工作懈怠或工作失誤不能及時得到相關部門的追究，長此以往影響內部氛圍以及員工的工作效率。

（三）績效管理流程有待優化。商業銀行存在著考核辦法與經營計劃下達時間不匹配的問題，也就是說銀行年度的經營計劃傳達時間往往滯后于考核時間，導致績效管理相關部門難以保證績效考核辦法的合理性。另一方面，績效考評制度的調整應依據銀行內部經營環境和外部市場環境進行調整和改進，但一部分商業銀行對考核調整的政策發布時間不夠及時，被考核對象沒有時間調整自身的業務實施計劃和方案，導致年終進行考核評審時，相關部門的考評結果與考評標準存在較大的差異。

（四）考核基礎數據不夠精準。要想實現績效考核公平公正的原則，必須保證考核數據的精準性。一些商業銀行內的基礎設施條件難以為績效考核提供支撐，績效考核系統也沒有建立和完善，甚至一些業務還依靠手工臺賬的方式進行，還存在著系統內數據與實賬記錄數據不符合的問題等，這些因素都是影響績效考核在銀行內推行并實施的重要原因。

（五）沒有充分應用考核結果。一些商業銀行僅關注績效考核的過程，卻沒有對績效考核結果進行合理運用，使績效考核對銀行經營管理沒有起到一定的指導作用，對內部制度的建設以及人力資源的管理還缺乏約束力。另外，績效考核對銀行經營風險的管理存在滯后性，在風險管理指標設置方面存在指導性不強的作用，限制了考核結果在銀行運營中發揮的作用。

四、提升商業銀行績效管理效能

（一）充分發揮績效管理的導向作用。績效管理是依據銀行的戰略目標生成的，因此銀行要建立科學的績效管理體系就要先確定整體的戰略目標。首先，商業銀行管理層必須充分認識內部戰略目標，并將戰略目標層層分解，正確傳達給執行層，保證銀行內部上下對績效管理的方向和側重點一致，促進績效管理與戰略目標結合；其次，銀行要加強績效管理在內部的宣傳工作，要求各崗位職員要深入理解績效管理對自身發展的優勢，調動員工的積極性，樹立集約化經營的戰略導向；最后，良好的文化氛圍可以協調部門與部門之間的關系，加強內部溝通與交流，保證員工能夠貫徹落實績效管理工作，逐步提升績效考核的實施效果。

（二）加強績效考核管理力度。對人力資源的管理是績效考核管理中的重要內容，因此，在銀行已經建立激勵機制的基礎上可以對獎懲制度進行深化改革，其中包括完善崗位責任制、明確崗位職能等，對一切影響和阻礙銀行實現經營目標的主體對象進行責任追究。通過獎懲制度才能最大限度加強對人的管理，將績效考核更好地應用于銀行管理中。

（三）優化績效管理流程。優化績效管理流程是保證績效管理各環節之間能夠有效整合的一種手段方法，銀行要關注內部交流溝通渠道是否順暢，建立績效考核溝通反饋機制和動態調整制度。良好的溝通反饋平臺可以加強業務與職員個人之間的聯系以及總行與分支機構之間的交流，及時發現績效考核在實際實施過程中的問題和漏洞，利用動態調整機制進行改進和優化。商業銀行的經營管理受到外部市場環境以及政策調控影響程度比較大，一旦內部的經營戰略發生變化，銀行也要及時向相關部門傳達績效考核調整政策。在完善平衡計分卡的基礎上綜合考慮戰略目標，并對四個維度進行同步調整，保證銀行的績效管理流程與內部業務戰略實施步伐一致。

（四）提升績效考核數據的準確性。無論是戰略目標的細化還是績效考核方法的設置都離不開數據信息的支持，因此，商業銀行要重點關注對數據信息的集成和管理，建立高質量的績效考核系統，并與銀行的財務數據系統對接，及時更新數據信息、升級系統軟件，在保證基礎設施完備的前提下才能減少數據傳送的失誤，為銀行績效考核提供精準的數據支持。

（五）加強績效考核的應用管理。將績效考核的結果反饋應用到銀行的管理中是銀行實施績效考核的重要意義。銀行可以根據績效考核的結果分析員工在工作中存在的不足之處，進而對員工展開針對性的培訓，從而達到提升員工專業技能的目的；同時績效評價結果也是商業銀行選拔人才的重要憑證，這樣可以更好是實現人崗匹配，充分發揮人力資源效應。此外，銀行還要依據考核結果完善風險金制度，提高績效薪酬制度支付與風險暴露期的匹配程度，調整銀行的經營方向，強化績效考核的應用效果。

績效管理是現代企業管理制度中的一部分，也是商業銀行順應金融體制改革、提高內部管理水平的輔助性工具。商業銀行應從觀念意識出發，加強內部管理層到執行層對績效管理的認識，在現存的基礎上優化績效管理流程，并加大對信息化建設的投入，讓績效考核結果更好地應用于銀行的管理與發展中。