國有企業改革進行中的馬斯洛需求理論應用探討

摘 要：馬斯洛需求層次理論是由著名心理學家馬斯洛提出的管理學理論。基于該理論的激勵機制設計，能夠針對國有員工的不同需求采取不同的激勵措施，避免激勵一刀切的情況，將激勵效果發揮到最大，充分調動員工的工作熱情和積極性，提高工作效率和生產產值。

關鍵詞：馬斯洛需求層次理論；激勵機制；需求；工作效率

一、國有企業人力資源現狀

隨著改革開放的不斷深入和社會經濟快速發展，國有企業始終保持著國民經濟中流砥柱的地位和作用。但由于國家經濟體制改革不斷深化，國內外市場環境發生了翻天覆地的變化，國有企業在管理上的問題和漏洞不斷暴露出來，已經到了關乎存亡的深化改革時刻。管理上的問題，歸根結底在于“人”上，國企之所以存在諸多管理弊端，與其用人機制不靈活，激勵措施不健全，人崗不匹配，人力資源產出率較低有直接的關系。從目前來看，國有企業在人力資源上主要存在以下問題：

1.缺乏有效考核體系，員工工作產出率低

在國有企業中，考核多半流于形式，沒有很好地起到監督、評價員工工作表現的作用。首先是缺乏完善合理的考核標準，在考核中多偏重于政治素質，忽略了業績素質，導致員工在業績考核中無積極性。其次，無效的考核結果，自然難以為人才晉升、激勵等起到有效作用，員工的工作效率和產出率也很難提升。

2.缺乏有效的激勵措施，員工積極性不高

人的動機需要不斷強化，才能轉變為行為，這種強化手段就是激勵措施。要讓員工能夠產生愛崗敬業的行為，就要不斷強化他的心理。但從目前國企的激勵手段來看，表現為激勵措施單一，難以滿足不同層次員工的心理需求；其次晉升渠道不透明，用人機制不靈活，缺乏能上能下的企業機制。因此，員工的工作積極性很難被調動。

二、馬斯洛需求層次論簡述及其在國企應用意義

馬斯洛需求層次論，是由美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出的管理學理論。該理論認為，動機才是刺激個體產生行為的主要因素，但動機需要由個體需求轉化而成。并非所有的需求都能轉換為動機，只有人在當前時期最迫切的需求，才能激勵個體行動。馬斯洛按照金字塔結構，將需求從下到上劃分為五個層次，依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

馬斯洛需求層次理論的出現，真正地將人作為核心研究因素，圍繞個體動機來研究行為的產生機制，給企業激勵機制設計許多新的啟示。并且，以人為本是現代社會管理的主要特點，以資源聚集和有效使用為主要組織模式的企業管理更是如此。目前，企業之間的競爭已經轉到人力資源競爭上，包括年薪制、持股制都是新研究的激勵方案，目的都在于提高企業保值增值能力。對于國有企業而言，激勵機制設計是實現人力資源管理的有效途徑。因此，基于馬斯洛需求層次理論，如何充分滿足員工各層次的需要和全方位的調動員工的工作熱情，已經成為亟待解決的問題。

三、基于馬斯洛需求層次論的激勵實施模式

要實現高成效的激勵機制，首先需要對企業員工所處的需求層次進行分析，在此基礎上有針對性、有目的地采取措施。而基于馬斯洛需求層次論的激勵模式，就是針對不同需求層次的員工，按照“以人為本”的原則動態制定和調整“動態網絡化”的激勵措施。

1.員工需求層次分析

分析企業員工激勵現狀，可以發現，盡管大部分企業也實施了員工激勵，但并沒有根據員工的需求來實施，這將容易產生激勵不到位的問題，激勵措施的效用也不能發揮到最大。

針對這種情況，可以先將企業員工分為三個層次：高層管理者、中層管理者和技術人員、普通員工，再分析各自的需求特點，采取不同的激勵手段。

（1）高層管理者

高層管理者的需求主要集中在尊重需求和自我實現需求，這意味著對他們的激勵不應該僅僅停留在物質激勵上。高層管理者肩負著企業發展的重任，要帶領企業穩步前進，更需要管理者內心強大的力量。如何產生這種力量？就需要依靠精神激勵，通過情感、道德和自我學習提升來實現。

（2）中層管理者和技術人員

中層管理者和技術人員是企業的中堅力量，他們大多有學歷有知識，渴望實現自己的抱負和追求。針對這部分員工，應該以薪酬為基本激勵措施，在此基礎上加強尊重需求滿足，即先自尊，后他尊。樹立他們的自尊，然后促進他們提升自我，以獲得別人的敬重和信賴。

（3）普通員工

普通員工占了企業的大部分比例，對于他們來說，生理、安全需求始終是基本需求，他們更關心收入高低、福利保險、工作環境等，針對這部分人群，應該以物質激勵為主。

2.針對需求層次的激勵模式設計

（1）生理需求的激勵措施

基于生理需求的激勵主要是薪酬管理，如果處理不好，就會成為企業矛盾爆發的導火索。基于這樣的情況，企業在調整薪酬水平前，可以對同級或相似單位的薪酬水平進行調查，在保持大眾水平上，加上一些企業自身的特色措施，如業績獎勵、突出表現獎勵等。

（2）安全需求的激勵措施

增加員工安全感的激勵措施包括提供保險、職業穩定等，這些國有企業都已實施了許多有效的措施。還可以構建企業和員工的利益共同體，使企業和員工的關系由“契約型”轉變為“盟約型”，以增強員工對企業的信賴感和凝聚力。在基本的員工社會保障上，企業可以增加額外的福利，如集體休假和帶薪療養等，增加員工的工作滿意度。

（3）社交需求激勵措施

社交需求分為兩個部分，一是愛的需求，二是歸屬感需求。企業可以采取的措施有：一是積極舉辦和鼓勵員工參與各類集體活動，加強員工之間的溝通，還可以成立多個社團，如籃球社團、圍棋社團等。二是鼓勵員工將個人價值目標建立在企業目標上，這樣員工在追求目標實現時也能促進企業目標實現。

（4）尊重需求激勵措施

尊重需求分為自尊和他尊。企業可以采取的措施有：一是對于表現突出的員工進行公開表揚，并給予額外獎勵。二是按照員工貢獻給予員工榮譽稱號，并宣傳其事跡以提高社會知名度和職業美譽度，表達企業對員工貢獻的認可。三是公平公正地對待每一位員工，對于取得同樣業績的員工，要給予同樣的待遇，不能搞特殊化。

（5）自我實現需求激勵措施

員工自身的溫飽、安全需求解決后，會產生更多精神上的高層次需求，這些需求將成為員工工作的主要激勵。企業可以采取的措施有：一是針對有高成就需求的員工，為他們分配具有挑戰性的工作，給他們展現自我的機會。需要注意的是，要及時對員工工作成果給予反饋，對其工作表示肯定。二是給員工提供更多培訓學習機會，幫助員工規劃職業發展，提高員工的知識技能，并注重對員工進行“態度教育”，即教育員工用積極態度對待工作和企業，用積極的態度學習知識，將企業構建成學習型組織。三是讓員工參與到企業管理中來，給予員工參與企業決策的機會，讓他們有機會和高層管理者處于平等地位。通過參與到企業管理中，員工能夠感受到企業的信賴，進而發展出強烈的責任感和主人公意識。四是制定 “能上能下”和“能左能右”的人員流動機制，注意技術、行政、政工和公共管理四類層次崗位間的有序流動，給予更多員工晉升和晉升后補的機會，這也是國企人力資源管理機制改革的關鍵所在。

四、負激勵在國有企業中的實施

對員工采用的激勵措施多為正向激勵，即以獎勵、表揚為主。但在企業實際管理中，負激勵也必不可少。負激勵是指對員工違背企業目標的行為進行懲罰，使員工這樣行為不斷減弱至不再發生。企業常見的負激勵有公開批評、降薪、降級甚至辭退，但在具體實施中，企業要注意以下幾點：一是執行負激勵時不能出現偏差，即負激勵針對所有員工一視同仁，不能為個人搞特殊化，否則會起到反作用。二是管理者要以身作則，勇于承認錯誤和擔責任，并接受相應懲罰，為員工做好榜樣。三是要把握好實施尺度，如果太輕，對員工則不痛不癢無作用，如果太重，又會抹殺員工的積極性和工作熱情。

五、結論

國有企業深化改革最終將落實到人的改革。如何調動員工工作熱情，提高員工產出率，是國有企業保持競爭力的關鍵所在。在以人為本的現代企業管理中，人力資源管理的根本在于有效的激勵機制，這也是組織治理的核心內容。基于馬斯洛需求層次理論的激勵機制，能夠取得更好的激勵效果，提升員工的工作積極性，實現國有企業的長期可持續發展。

參考文獻：

[1]陳國海，方華.組織行為學[M].北京：清華大學出版社，2003.

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2005.

[3]趙濤.人力資源開發與管理[M].天津：天津大學出版社，2005.

作者簡介：于灥，黑龍江工程學院經濟管理學院，博士，講師，研究方向：電子商務、農產品營銷