從小米設(shè)立“組織部”說(shuō)起

孟慶車(chē)

華為、小米相繼對(duì)HR動(dòng)刀，其中暗藏的人力資源趨勢(shì)你能看懂多少？

今年9月13日，小米創(chuàng)始人雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布了小米的組織變革和人事調(diào)整：一是新設(shè)集團(tuán)參謀部和組織部，進(jìn)而增強(qiáng)總部管理和運(yùn)營(yíng)職能；二是改組業(yè)務(wù)部，一大批80后年輕高管走上前臺(tái)，形成高管人才梯隊(duì)。

此次小米組織變革令人印象深刻的是新設(shè)“集團(tuán)組織部”：負(fù)責(zé)中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵(lì)，以及各個(gè)部門(mén)的組織建設(shè)和編制審批等。

這是國(guó)內(nèi)繼阿里和華為之后，第三家專(zhuān)門(mén)設(shè)立“組織部”的巨頭公司。

阿里的組織部并不是一個(gè)具體的部門(mén)，而是指集團(tuán)管理層團(tuán)體。升至M5（資深總監(jiān)）及以上員工便自動(dòng)成為“組織部”的一員。

原先，華為的組織部門(mén)叫“干部部”。應(yīng)是當(dāng)前流行的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的獨(dú)特實(shí)踐形式。前不久。華為進(jìn)行了調(diào)整，將干部部從人力資源部中獨(dú)立了出來(lái)，成立了“總干部部”，聚焦兩大職責(zé)：一是管理責(zé)任，包括公司人力資源政策在本部門(mén)的實(shí)施與落地，部門(mén)組織文化與組織氛圍的建設(shè)，落實(shí)與細(xì)化人力資源管理制度等；二是業(yè)務(wù)責(zé)任，包括以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源的建設(shè)與管理，協(xié)助部門(mén)主管培養(yǎng)、考核與推薦干部等。

阿里、華為、小米等都成立“組織部”，絕非偶然，在我看來(lái)這其中必有重大“玄機(jī)”。

從人力資源部管理觀，向人才運(yùn)營(yíng)觀轉(zhuǎn)變

“人力資源部”這個(gè)概念是個(gè)舶來(lái)品，是上世紀(jì)末從美國(guó)引入的。有道是長(zhǎng)江后浪推前浪，人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，新的語(yǔ)匯又出來(lái)了。

除了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的阿里、華為、小米紛紛成立“組織部”之外，還有大洋彼岸的谷歌將人力資源部門(mén)改稱(chēng)PeopleOperations（人力運(yùn)營(yíng)部），愛(ài)彼迎改為Employee Experience（員工體驗(yàn)部），奈飛則把人力部門(mén)叫做Talent（人才部），不一而足。

新語(yǔ)匯只是一個(gè)概念。但可以想象的是，以谷歌為代表的領(lǐng)先公司。必然不是閑來(lái)無(wú)事改部門(mén)名字玩。它們是那批為數(shù)不多的“先知”，先知先覺(jué)“人力”發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)，搶先布局，改變?nèi)瞬欧?wù)公司的形式，同時(shí)創(chuàng)造環(huán)境條件持續(xù)提高人才的個(gè)人體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享。

看今年OD（組織發(fā)展）話(huà)題的火熱程度，就能了解人力資源發(fā)展的新趨勢(shì)。

比如谷歌，我們?cè)诠雀枨叭稳肆P拉斯洛《重新定義人才》一書(shū)中，可以找到改名的原因，“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統(tǒng)思維和語(yǔ)言。人們總會(huì)把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導(dǎo)的公司.工程師們會(huì)把運(yùn)營(yíng)視作一個(gè)值得信賴(lài)的職能，因?yàn)樗馕吨隳軌蛘嬲厝ソ鉀Q問(wèn)題。”

它強(qiáng)調(diào)的是人力資源也應(yīng)該像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運(yùn)作，也就是市場(chǎng)主導(dǎo)、盈利為先、數(shù)據(jù)導(dǎo)向、自我驅(qū)動(dòng)等。

而奈飛的Talent（人才部）則來(lái)源于。“我們的核心理念是人員高于流程。我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)。通過(guò)這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵(lì)和創(chuàng)新性，并能獲得成功。

它更多強(qiáng)調(diào)的是：人才在組織整個(gè)工作生命周期里所能夠享受的全過(guò)程體驗(yàn)。

說(shuō)白了。這類(lèi)公司就是奉行人才運(yùn)營(yíng)理念，尊重人性，注重人力的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

如此格局。是不是更勝一籌呢？由此帶來(lái)的趨勢(shì)，是不是愈發(fā)顯性？

另一方面，傳統(tǒng)的人力資源管理觀念雖然遠(yuǎn)勝于更傳統(tǒng)的人事管理，但在企業(yè)里呈現(xiàn)出來(lái)的面目往往是“事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)”，過(guò)于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和控制功能。寧高寧說(shuō)過(guò)。從心態(tài)上，大部分人力資源部是一種管理心態(tài)。不是服務(wù)心態(tài)。而新型的人才運(yùn)營(yíng)觀則更突出戰(zhàn)略性、全局性、主動(dòng)性等要素。

在新型的人才運(yùn)營(yíng)組織氛圍里。人才運(yùn)營(yíng)部門(mén)具有洞察全局的視野和掌控全局的能力.既要打通所有人力模塊，又要貫通業(yè)務(wù)及其他職能；人才運(yùn)營(yíng)部門(mén)主動(dòng)積極且具前瞻性地考察問(wèn)題、分析問(wèn)題，并提出切實(shí)有效的解決方案。

人既是企業(yè)發(fā)展的工具，更是企業(yè)發(fā)展的目的

信息時(shí)代的企業(yè)人才由于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)無(wú)邊界的互聯(lián)互通以及民主化的溝通氛圍。自主意識(shí)強(qiáng)烈，更期待開(kāi)放和自由，渴望無(wú)等級(jí)差別和個(gè)性張揚(yáng)。

這就為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了重大挑戰(zhàn)。差序的、等級(jí)的組織架構(gòu)，固化的、靜態(tài)的崗位設(shè)置完全招架不住。

自從泰勒的科學(xué)管理理論創(chuàng)立以來(lái)，在分工的基礎(chǔ)上樹(shù)立了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。其中，人只不過(guò)是整個(gè)生產(chǎn)鏈條中的一個(gè)工具性環(huán)節(jié)。

作為泰勒科學(xué)管理理論的一個(gè)延伸和“換景運(yùn)用”。人力資源管理繞不過(guò)去一個(gè)經(jīng)典環(huán)節(jié)——工作分析，而基于此的人力資源管理體系，其出發(fā)點(diǎn)不是基于“人”，而基于“事”。

工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上，但實(shí)際上它大大削弱了組織應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性的能力。

與此同時(shí)，人的個(gè)性與需求也幾乎沒(méi)有被考慮。于是動(dòng)態(tài)的人被迫去適配靜態(tài)的崗位，這客觀上是一個(gè)違反人性的設(shè)計(jì)。

傳統(tǒng)的人力資源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”為中心。職位評(píng)估與績(jī)效管理主要解決的是對(duì)職位當(dāng)前價(jià)值與“員工”當(dāng)前業(yè)績(jī)的量化問(wèn)題，它不能也無(wú)法解決“員工”的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)性體驗(yàn)問(wèn)題，因此它必然帶來(lái)短期行為。

之所以說(shuō)它以“事”為中心，是因?yàn)楹雎粤巳诵灾械闹T多軟性因素：人的價(jià)值訴求、獨(dú)特風(fēng)格、個(gè)性特質(zhì)等等。

因此。只有結(jié)合好“事”和“人”兩個(gè)要素，并且以“人”為中心。才能有效地推動(dòng)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。這正是信息時(shí)代條件下新型的人才運(yùn)營(yíng)模式的重要突破口。

傳統(tǒng)的人力資源管理觀念過(guò)于強(qiáng)調(diào)人力或人才的資源屬性。或資本屬性，忽視了企業(yè)發(fā)展的目的屬性。

人既是企業(yè)的“資源”，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的視角；人也是“資本”，這是資本家的視角。是企業(yè)發(fā)展的工具之一，更是企業(yè)發(fā)展的目的。

人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，首先是工具（必要條件），其次才是目的。企業(yè)發(fā)展的歸宿就是為了“人”，不再僅僅為了企業(yè)主，也包括企業(yè)人才。