科技木匠反套路

梁玉龍

當(dāng)酷炫的黑科技“撞上”樸實(shí)的木頭，當(dāng)直來直去的理工男遇見天馬行空的藝術(shù)家，玩具就不是我們記憶中的那個(gè)玩具了。

做一家玩具公司的最高境界是什么？品牌代言品類、全年齡段通吃、趣味性和科學(xué)性完美結(jié)合，還是把易耗品做成收藏品？

世界范圍內(nèi)能同時(shí)做到這幾點(diǎn)的，恐怕只有樂高。于是它便變成了同行爭相效仿的對象。不過，以樂高為師的玩具商們，各有各的理解和學(xué)法。

曾經(jīng)倒騰“月球車”這類高精尖科技的若態(tài)文化創(chuàng)始人郭華根，給出了身為一個(gè)跨界創(chuàng)業(yè)者的實(shí)踐：一面科技，一面美學(xué)。

玩具界的蒸汽朋克

德國紐倫堡玩具展創(chuàng)辦于1950年，是全球最大的玩具用品展，也是玩具產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

從2017年開始，紐倫堡玩具展增設(shè)了一大展區(qū)tech2play（科技助力娛樂）。僅僅過了1年，2018年1月新一屆紐倫堡玩具展開幕時(shí)，tech2play已經(jīng)成為展會現(xiàn)場最熱門的展區(qū)和話題了。

——這距離郭華根帶若態(tài)的首款產(chǎn)品“酷龍”登上紐倫堡玩具展，恰好過去了10年。

做一家技術(shù)驅(qū)動型的玩具公司，若態(tài)走在了大多數(shù)玩具企業(yè)的前面。即便是今天。它的科技范依然與同行迥異。用一位發(fā)燒友的話說就是，“濃濃的蒸汽朋克風(fēng)”。

比如“酷龍”。數(shù)十塊小木板，沒有螺絲，沒有膠水，“肚子”里裝著一塊僅能正反轉(zhuǎn)的馬達(dá)，就靠這些，研發(fā)人員便讓“木質(zhì)拼接恐龍”實(shí)現(xiàn)了雙足行走、左右轉(zhuǎn)彎、俯身嘶吼等復(fù)雜功能。

“別小看它構(gòu)造簡單，技術(shù)難度卻很大。用到了欠驅(qū)動機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)、仿生學(xué)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成技術(shù)，涉及的共振頻率、各類參數(shù)大有學(xué)問。”郭華根很自豪。酷龍上市至今賣了幾十萬個(gè)。還從沒有同行仿制成功過。

把木頭與“黑科技”相結(jié)合，是若態(tài)玩具最顯著的特點(diǎn)，在業(yè)內(nèi)亦屬首創(chuàng)。而在消費(fèi)者心智中，木頭與科技似乎從來不是一組關(guān)聯(lián)概念，也恰恰是這種樸素與前衛(wèi)的強(qiáng)烈對比，使若態(tài)圈粉無數(shù)。

若態(tài)的前身名為諾亞機(jī)器人研究中心。2004年，前宏碁工程師郭華根聯(lián)合幾位做科研的朋友，搞起了“黑科技創(chuàng)業(yè)”。那時(shí)，他們承接了清華大學(xué)航空月球車項(xiàng)目、國家863某機(jī)器人項(xiàng)目等高精尖項(xiàng)目。但在商業(yè)化的過程中。卻屢屢碰壁。

直到2008年，他們用高維打低維的方式，聚焦到了玩具產(chǎn)業(yè)，并且選擇了看上去最沒有科技感的木質(zhì)拼接玩具。

在若態(tài)，類似酷龍這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品。目前還有精巧的掌上密碼箱、陽光下能自動行駛的太陽能小汽車、通過手搖一邊發(fā)電一邊投影的放映機(jī)等。

在技術(shù)的驅(qū)動下，若態(tài)的產(chǎn)品不斷刷新著消費(fèi)者認(rèn)知。這還僅僅是外界能看到的。在看不到的地方，郭華根則跟信息化較上了勁。

若態(tài)目前有兩百多個(gè)SKU，爆款每年賣近10萬個(gè)，大多數(shù)產(chǎn)品1年賣2-3萬個(gè)，加上每款產(chǎn)品動輒數(shù)十個(gè)組件，研發(fā)和生產(chǎn)過程極其碎片化。研發(fā)、供應(yīng)鏈和品類管理承壓。郭華根就把市面在售的企業(yè)ERP系統(tǒng)研究了遍，“不是缺陷太多。就是太貴。”

軟件工程師出身的郭華根心里憋著一股勁——“干脆自己來！”從2016年開始，他在內(nèi)部組了一支近20人的ERP開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年耗資數(shù)百萬元搞研發(fā)。

別人覺得他瘋了，郭華根的算盤卻打得清楚。在他看來。僅憑出色的產(chǎn)品不足以做大做強(qiáng)，高效生產(chǎn)碎片化產(chǎn)品，生產(chǎn)線為此做好了準(zhǔn)備，但是后臺還有很大升級空間，比如生產(chǎn)計(jì)劃、材料庫存和產(chǎn)能利用的協(xié)同等。

“我們不是研發(fā)一套系統(tǒng)，是在布局工業(yè)4.0啊，將來說不定還能賣錢。”郭華根解釋說。

目前，若態(tài)的工廠在江蘇沭陽縣，研發(fā)在蘇州市。正因?yàn)橛辛诉@套不斷升級的自研ERP，郭華根無需兩地來回奔波，也能隨時(shí)掌控產(chǎn)業(yè)鏈上每一款木板的動態(tài)信息。

粗線條CEO

提起國外玩具，有樂高、芭比、費(fèi)雪等流行數(shù)十年的大牌。而中國作為僅次于美國的全球第二大玩具消費(fèi)市場，叫得響的玩具品牌屈指可數(shù)。

廣東奧飛在IP衍生這條路上，已經(jīng)有所斬獲。而若態(tài)所代表的，是另一種路線——玩具界的原創(chuàng)設(shè)計(jì)品牌。

成立至今，若態(tài)陸續(xù)獲得中國玩具協(xié)會頒發(fā)“星”設(shè)計(jì)大賽教育獎(jiǎng)金獎(jiǎng)、美國玩具協(xié)會年度拼圖玩具大獎(jiǎng)等，同時(shí)也成為了迪士尼認(rèn)證工廠、亞馬遜BSCI歐洲認(rèn)證企業(yè)。

同行很難想象，若態(tài)年?duì)I收不過1億元。卻有著近180人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。并且與工業(yè)4.0的規(guī)劃和理工男的人設(shè)形成強(qiáng)烈反差的是，郭華根比許多專業(yè)人士更加尊重創(chuàng)意類人才的個(gè)性和工作方式。

比如，不設(shè)固定的產(chǎn)品上新周期，不搞銷售分成，甚至很少做市場調(diào)研。在郭華根看來。工業(yè)化的管理方式不適用于創(chuàng)意部門，它會淹沒掉那些有顛覆性價(jià)值的產(chǎn)品，進(jìn)而讓產(chǎn)品落入到市面在售產(chǎn)品的固有套路中。

所以，明確了原創(chuàng)設(shè)計(jì)品牌的定位后，郭華根也陸續(xù)收回創(chuàng)業(yè)初期分散的股權(quán)。用他的話說就是，“若態(tài)做的是一家慢公司，股東等不起，我們也希望更獨(dú)立。”

在這一過程中，郭華根給若態(tài)畫了幾根界限清晰的“粗線條”。2017年，他為若態(tài)分出三條產(chǎn)品線——若客、若來和若小貝。

若客繼續(xù)發(fā)揮若態(tài)在結(jié)構(gòu)工程上的傳統(tǒng)優(yōu)勢，產(chǎn)品為木質(zhì)原色，強(qiáng)調(diào)機(jī)械美感，面向發(fā)燒友、男性消費(fèi)群。

若來走的是文藝小清新風(fēng)，相關(guān)產(chǎn)品包括微縮景觀、插畫八音盒、手作花盆等。由結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師和插畫師合作開發(fā)，主打的是文藝青年的市場。目前，基于若來品牌打造的公號“若來派”已經(jīng)積累了20余萬粉絲。

若小貝，則是兒童版的2D、3D拼接玩具，結(jié)構(gòu)更加簡單，突出益智和教育意義。比如可定型太空泥和拼接木板相結(jié)合的恐龍雕塑。

一面科技，一面美學(xué)，若態(tài)的產(chǎn)品線正是圍繞著這個(gè)中心展開。郭華根甚至設(shè)想。未來若態(tài)還可以推出像雨傘這類的跨界產(chǎn)品——只要它們能將結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師和插畫師的價(jià)值最大化。

渠道進(jìn)化論

中國企業(yè)出海熱潮下，玩具商紛紛摩拳擦掌。不過，它們大多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，從事的多是代工生產(chǎn)。中國品牌玩具要想打開海外市場，尤其是歐美市場，面臨諸多挑戰(zhàn)。

相比之下，若態(tài)的出海之路順風(fēng)順?biāo)W美市場看重玩具的知識產(chǎn)權(quán)、材料的環(huán)保安全，這恰恰就是若態(tài)的優(yōu)勢。目前，若態(tài)的海外銷售比約占整體銷售的4成。

不過，10年前那次借助紐倫堡玩具展打開歐洲市場，對郭華根而言，更多是一種無奈之舉。“我們幾個(gè)草根理工男性格直來直去，國內(nèi)生意場上的潛規(guī)則玩不轉(zhuǎn)。也不懂營銷，不懂渠道，國內(nèi)市場沒法做啊。”

很長一段時(shí)間以來，郭華根并沒有親自操盤海外市場，而是向大型玩具零售商供貨。“一單上百萬元，一年做幾單，公司活得很滋潤。”

這顯然不是做品牌玩具的長久之計(jì)，于是從2012年開始，郭華根決定兩條腿走路，國外繼續(xù)走供貨模式，在國內(nèi)則強(qiáng)化控制力，積累做品牌的經(jīng)驗(yàn)。

那時(shí)，若態(tài)恰好拿到一筆融資，郭華根便不惜重金在國內(nèi)各大動漫頻道、網(wǎng)站打廣告。然而，廣告一上銷量跟著上漲，廣告一停銷量立馬就回落。

融資燒完了，郭華根也開始反思。“若態(tài)不同于傳統(tǒng)玩具，它的創(chuàng)意難以通過視頻和畫面展現(xiàn)，更適合場景化消費(fèi)帶來的沖擊力。”于是，他決定從“空中”轉(zhuǎn)戰(zhàn)“地面”.在渠道上做文章。

近年來，以“售賣”生活方式為主題的集合店業(yè)態(tài)在國內(nèi)興起，如方所、言幾又、19八3等。其瞄準(zhǔn)的是注重個(gè)性消費(fèi)和品質(zhì)，對價(jià)格敏感度較低的年輕群體。更重要的是，這類渠道重視消費(fèi)體驗(yàn)。這恰恰與若態(tài)玩具的調(diào)性完美契合。

不過，想打入這類熱門零售渠道并不容易。為此，郭華根砍掉了代理商環(huán)節(jié)，直接與集合店品牌們合作，方便及時(shí)根據(jù)對方的要求對產(chǎn)品和陳列做出調(diào)整。

比如過去若態(tài)在渠道展示環(huán)節(jié)僅僅是擺出一組樣品，而現(xiàn)在，設(shè)計(jì)師們打造了一種玻璃柜，加上了燈光效果，讓消費(fèi)者既能看清若態(tài)玩具的精巧細(xì)節(jié)，也讓陳列效果更加夢幻。

又比如，設(shè)計(jì)師把包裝盒上的照片替換成了原創(chuàng)插畫，并用質(zhì)感更好的牛皮紙包裝，這讓若態(tài)的玩具在拼接完成前也像一件藝術(shù)品，不至于讓消贅者在購物時(shí)產(chǎn)生心理落差。

與此同時(shí)，郭華根還通過這些渠道收集到了消費(fèi)者的價(jià)格預(yù)期，并將若態(tài)全線產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間控制在99-299元之間。

目前，若態(tài)已經(jīng)和誠品、方所、言幾又、POP Mart、19八3等新潮商超、集合店建立了合作關(guān)系。銷售點(diǎn)總計(jì)超過1000家，集中在一二線城市。

有了國內(nèi)市場的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。郭華根接下來打算在海外市場通過設(shè)立分公司的形式，親自操盤本土化運(yùn)營。

沃爾瑪山姆會員店、Outrageous、Joker等海外經(jīng)銷渠道已經(jīng)打通，若態(tài)出海2.0計(jì)劃已是箭在弦上。