創業公司組織結構設計及管理制度建設要點分析

任彩軍

摘要：作為公司的經營運作的最基本前提，任何公司都有其組織結構和管理制度，建立合理的組織結構和有效的管理制度，是創業公司生存和發展的根本保障。本文旨在闡述組織結構和管理制度對創業公司的重要性，分析合理的組織結構和有效的管理制度對公司持續發展的積極作用，進而給出組織結構設計和管理制度建設的要點。

關鍵詞：創業公司；組織結構；管理制度

創業是一個發現和捕獲機會并由此創造出新穎的產品、服務或實現其潛在價值的過程[1]。絕大多數創業者以開辦創業公司作為實踐其創業過程的組織形式。創業公司作為一個獨立的實體組織而存在，需要不斷地改進其組織結構和管理制度，以適應創業過程的需要。所謂組織結構，就是組織內部對工作的正式安排[2]。制度經濟學認為制度是用于維護經濟生活秩序的“各種禁止不可預見行為和機會主義行為的規則”[3]。管理制度即是保障公司組織內部的工作安排得以實施的一系列規則。

組織結構是公司客觀存在的軀體，管理制度是公司機能運作的保障。對一家創業公司來說，無論是有意規劃還是放任自流，其組織結構和管理制度都是與生俱來的，自公司誕生那一天起，它們也就隨之誕生了。即使公司沒有明文規定，即使公司所有者和經營者沒有意識到它們的存在，它們依然無時無刻的不在對公司的運轉發揮著重要作用。因此，在公司創立之初，公司的所有者和經營者應當主動地、積極地建立起一套合理的組織結構和有效的管理制度。

近年來在“大眾創業萬眾創新”的大背景下，創業公司如火如荼，風險投資方興未艾。創業是一個持續的過程，是一個把創始人或創始團隊的想法、技術等轉化為經濟效益和社會效益的過程。創業公司作為一個承載著創業使命的實體組織，其自身的有效運轉是創業成敗的前提。然而，當前情況下，無論是創始人或創始團隊在創業過程中，還是投資機構在選擇投資項目的過程中，往往過于重視創始人背景、技術門檻、市場前景、商業模式、投資風口等問題，而忽視了創業公司作為一個組織，其自身的組織結構設計和管理制度建設，及其對創業成敗的關鍵性作用。

在創業實踐過程中，由于對組織結構設計和管理制度建設的輕視，可能會使得公司在發展過程中多走彎路、遭受挫折、乃至創業失敗。據經緯創投于2016年統計的美國141家創業公司失敗案例數據分析，導致創業失敗的十大原因分別是：資金、商業模式、產品、用戶、團隊、運營、政策及法律風險、技術、規模效應、營銷[4]。其中：團隊、運營、規模效應三者，與創業公司組織結構和管理制度完全相關；商業模式、政策及法律風險、營銷三者，與創業公司組織結構和管理制度高度相關。除此之外，資金、產品、用戶、技術四者，也在很大程度上受到創業公司組織結構和管理制度的影響和制約。比如：與資金相關的融資決策機構、預算審批流程、現金流管控，與產品相關的采購、生產、倉儲流程和質量管理，與用戶相關的售后服務部門和流程管理，與技術相關的研發部門設置和項目管理制度。

管理學一般從工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化等要素入手，來進行組織結構設計和管理制度建設。本文在管理學一般理論的基礎上，重點論述創業者如何科學有效地建立起一套適應創業公司發展的組織架構和管理制度的關鍵要點。

首先，如同一個人要強健體魄、自律自愛是為了自身的事業、家庭、愛好等使命和目標，創業公司進行組織結構設計和管理制度建設，也應當圍繞自身的使命和目標。因此，創業公司第一要務是明確自己的使命，并將使命分解為階段性目標，制定具有一定穩定性、能夠貫徹實施，且富有彈性3年（或5年）戰略規劃。創業公司圍繞該使命和階段性目標進行組織結構設計和管理制度建設，切實有效的推動階段性目標的實現和公司使命的達成。有相當一部分創業者在設立創業公司時，并沒有明確的使命和目標，僅僅是停留在“想法”階段，在創業過程中“走一步看一步”、得過且過，甚至“想法”不斷、跟風而動。在這種情況下，公司的組織結構和管理制度隨意性很大，甚至全憑“老板”個人好惡或一個念想來決定，十分不利于公司發展。

第二，組織結構設計和管理制度建設，應當認真按照《公司法》等法律法規的規定和指引，真正的建立現代企業制度的，規范公司的組織和行為，保護公司、股東和債權人、員工等各方的合法權益。尤其需要切實將股東會、董事會、監事會等機構的作用，從“虛”落到“實”處。很多創業公司的股東會和董事會形同虛設，只有在簽署協議或工商變更的時候起到“橡皮圖章”的作用。這種做法使得公司組織內部崗位設置和人員安排身份錯位、權責不對等，事前隱瞞、推諉、拖延，事后攬功推過、互相扯皮，導致方向錯誤、效率低下等后果。

第三，組織結構設計和管理制度建設，應當由股東會、董事會、監事會、創業團隊核心人員，共同參與、坦誠相待、協商制定。設計組織結構和制定管理制度時，要做到“先小人后君子”，組織結構設計和管理制度制定完成后，要做到嚴格“照章辦事”。股東會、董事會、監事會、各級經營管理人員，應當確保明確自身職責和其他機構職責，各司其職，嚴禁越權或不作為。比如：公司法規定股東會的職權包括“審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案”，董事會的職權包括“制訂公司的年度財務預算方案、決算方案”，而很多創業公司財務預算和決算僅僅停留在“老板”和財務負責人層面，甚至根本沒有財務預算方案和決算方案。在這種情況下，股東會和董事會將無法（或是缺少主觀意愿）掌握公司經營和財務狀況，在面臨融資、上市、重組等重大事項時做出錯誤判斷。

第四，組織結構設計和管理制度建設，應當遵循“分權”和“制約”的原則，并建立監督機制。而且這個“分權”和“制約”的設計，必須要極其明確，不能有任何含糊其辭。比如：公司法規定董事會職權包括“聘任或者解聘公司經理，根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項”，而很多創業公司并不會履行相應的程序，往往由創始人順其自然的兼任經理，并直接任命副經理和財務負責人。這極大的削弱了副經理和財務負責人對經理的制約，導致創業公司在實際經營管理過程中出現“一言堂”的現象。再比如：公司制度應當規定，出納人員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務賬目的登記工作；生產負責人不得兼管質量檢驗的工作。因為這種兼管會給公司的資金安全和產品質量安全埋下隱患。

第五，組織結構設計和管理制度建設，應當促使組織內部各個部門和員工個人的目標，與組織整體目標協調一致。只有組織內部各個部門和員工個人的利益與組織整體利益一致或高度相關，才能確保整個組織是朝向一個好的方向前進。二者目標協調一致的方法，包括激勵和懲罰兩個方面。在激勵方面，要確保高層管理人員的股權激勵、年終獎勵等與公司戰略規劃或年度計劃預定的業績指標相掛鉤；確保銷售人員工資、獎金與銷售業績、預收賬款、應收賬款回款天數等指標掛鉤；確保研發人員工資、獎金與產品研發進度和完成品質相掛鉤；確保傳統的拿“死”工資的后勤職能部門人員工資、獎金與公司成本費用率、產品銷售額、利潤率等指標綜合掛鉤，等等。在懲罰方面，應當堅持“權責對等”的原則，有什么樣的權利，就應當承擔對應的責任。在此基礎上，確保各個部門在處理組織內部關系時、在與組織外部交往和溝通時，以公司目標為導向，而非以部門目標或者經辦人自身利益為導向。

第六，組織結構設計和管理制度建設，應當堅持以人為本。人是構成公司組織的核心要素，既是組織結構設計和管理制度建設的決策者、參與者、執行者，也是組織結構和管理制度的安排對象、約束對象、激勵對象。再好的組織結構和管理制度，如果沒有組織內部各級人員的積極推進和貫徹執行，也是形同虛設的。在組織結構設計和管理制度制定之初，首先應當想好如何協調各方面利益，如何才能更好的激發股東代表、董事、監事、高層管理人員的道德責任感，中層管理人員和基層員工的參與義務感。尤其在對高層管理人員和中層管理人員崗位安排上，要做到任人唯賢，知人善用。

最后，組織結構設計和管理制度建設，應當重視“時間”的價值，在組織內部溝通中建立“雙向反饋”的機制，任何工作安排必須限時反饋。創業過程本身是一個動態的過程，創業公司實踐探索的過程中面臨著很多不確定性，有些問題是不斷變化或前所未見的。既不可能通過設計一套組織結構和管理制度而一勞永逸，也不可能存在一個放之四海皆準的理論或方法。因此，創業公司組織結構層級和管理制度文件要盡可能的簡潔而富有彈性，尤其不能讓一套臃腫的組織結構和繁瑣的管理制度浪費了時間，消磨了精力，進而制約了創業公司的發展。兵無常勢，水無常形，積極反饋，相機而動。創業公司應當不拘一格，因地制宜，與時俱進，不忘初心，在創業實踐的過程中，不斷的改進和完善組織結構和管理制度，以適應、保障、促進公司發展。

（作者單位：上海逸動醫學科技有限公司）

參考文獻

[1]郁義鴻等編著，創業學，上海，復旦大學出版社，2000年版，第9頁.

[2]羅賓斯，庫爾特等著，孫健敏等譯，管理學，北京，中國人民大學出版社，2008年版，第255頁.

[3]柯武鋼，史曼飛著，韓朝華譯，制度經濟學：社會秩序與公共政策，北京，商務印書館，2000年版，第3頁.

[4]經緯創投，這十大原因導致了141家創業公司死亡！2016年3月30日，創業邦網站，經緯創投專欄，網址http：//www.cyzone.cn/a/20160330/293009.html.