高管團隊建設的“中庸之道”

陳松林

A公司是成立于2000年的高端家裝企業，領導班子由五個核心成員構成：董事長王總是學設計出身，勤奮好學、事業心強，他是企業創始人和唯一產權所有者；綜合管理副總李總樸實無華、待人和善，更是最早和王總一起創業，從會計崗位上成長起來的公司元老；子公司總經理張總外向感性、親和力強、善于溝通，也是最早一批和王總共同創業，從工程監理崗位上走出來的高管；總經理江總內向理性、難以親近、不善溝通、戰略思維能力強，他畢業于某重點大學，比李總、張總進公司的時間要晚；運營副總謝總熱情奔放、執行力強、責任心強，他是最后一位進入領導班子的成員。

有“中國式管理之父”之稱的曾仕強先生認為，中庸之道就是合理化主義。所謂“管理”，就是你管得合理，對方就接受；你管得不合理，不管你是誰，也不管你用什么方法，都沒有用。A公司的高管團隊，無論是職業經歷還是個人性格，看似格格不入，但A公司恰恰通過管理中的“中庸之道”，成功化解了高管團隊中的重重矛盾。

通情達理存好心

情和理是王總對待下屬犯錯時面臨的一對矛盾，當下屬背后抱怨公司決策、工作時間干私活、違反公司規定、工作方式簡單粗暴時，王總深諳“中庸之道”。

2007年，A公司組建裝飾材料賣場，鼓勵員工入股，張總在賣場前景不明、大家持觀望態度的情況下，率先入股，起到帶頭作用。賣場業績增長很快，效益可觀。2010年，公司從財務規范化考慮，對股份結構和分紅政策進行了調整，張總認為王總損害了合伙人的利益，在私下抱怨，產生了不好的影響。為此，王總專門安排李總就與材料商結算、所得稅繳納、賬務規范等公司財務安全方面的考慮和張總充分溝通，并告知行業內建材銷售的利潤情況 ，幫助張總跳出個人的視野，站在公司發展的角度全面看問題。

2015年初，A公司成立子公司，讓高管入股，針對市場需求量大的新產品拓展業務，安排張總出任子公司總經理。子公司開業三個月一直處于虧損狀態，有證據表明張總沒有全身心投入工作，相當一部分時間在給自己愛人的創業公司幫忙，這引起了大家的不滿，王總核實情況后，理解張總愛人辭職創業的艱辛，果斷地免去張總的職務，安排他到公司抓ERP和互聯網+業務，并讓張總反省自己的行為，在高管會上誠懇地向大家道歉，王總還詢問了張總愛人創業的情況，真誠地提出了一些建議，并表示在業務上可以給予一些支持，這讓張總深為感動。

2013年，江總出任總經理，在制定公司發展戰略和組織架構方面，提出了有遠見的方案，得到大家的認可。但是在工作習慣上存在以我為中心、隨意性大、情緒化色彩重的問題，例如不按規定著裝、不準時參加工作例會、經常當眾訓斥下屬，造成下屬害怕與他面對面溝通，有時越級匯報等。王總包容他“任性”一面，同時，多次敲打他作為總經理的角色應該注意自己的言談舉止，要表現出領導者的胸懷和氣度，專門安排他去德魯克管理學院學習進修，經過2年多的摔打，江總在工作作風上有了很大改觀。

針對下屬的過錯，西方人依法處理，中國人則不會貿然按規定處理，更多的是從情感入手，想到下屬犯錯可能是很多原因造成的，所以會給下屬留面子，摸清事情真相后，再采取妥當有效的方式來合理解決。王總的做法體現了領導者的善意，維系了高管團隊的和諧，同時客觀有效地糾正了下屬的錯誤。

外圓內方行好事

圓和方是王總指導下屬決策時常見的一對矛盾，當下屬決策冒進、決策有損公司利益時，王總巧用了“中庸之道”。

2010年，A公司采用情景體驗式營銷策略，謝總負責1500平米營業廳經銷高檔家具，由于對銷量的預期不高，品牌廠家給予的代理政策不太理想，家具業務開展近半年，一直沒有盈利，展廳樣品擠占了不少資金，與裝飾材料不同，許多客戶選擇在A公司裝修，但不在A公司購買家具，銷量一直上不去，在王總的督問下，謝總決定和家具大市場的品牌商家合作，由A公司出租場地或分配銷售提成，經過調整，前期家具業務賺取微利。

2014年春節前夕，一群農民工來到A公司討薪，經了解，這群人是給江總在外面參股的一個公裝公司打工的，正在值班的李總把這群人說服離開后，及時向王總做了匯報。后來，公司專門針對高管個人對外投資、兼職等涉及可能影響A公司利益的決策事項，制定了事先申報制度。

在下屬請示、匯報其決策時，西方人直接提出評價意見，不會考慮面子問題，而中國人較為尊重下屬的感受，始終堅持外圓內方的原則，外圓表現在充分信任下屬的基礎上，給予決策思路和方法上的啟發引導，內方體現在公司利益高于個人利益。外圓不是圓滑，更不是推卸責任，而是把決策推到最合理的人，推到大家都有面子，推到能把事情做好。王總的做法讓下屬既有面子，又提高了決策水平。

陰陽調和做好人

在激勵下屬的策略中，陰與陽的矛盾是王總需要解決的。對下屬進行表揚與批評、公開與保密薪酬時，王總恰到好處地運用了“中庸之道”。

2011年，A公司將設計師銷售材料的提成比例調低，讓項目經理分享一部分，體現項目經理安排材料進場施工的貢獻，緩解收入差距引起的崗位間工作配合矛盾。一些設計師不滿這個分配方案，由1個設計師牽頭，鼓動近10名設計師，在公司組織的促銷會現場消極怠工，造成公司促銷簽單量大大低于預期，當時分管設計師的張總了解情況后，及時向王總匯報，研究決定開除1名帶頭鬧事的設計師，并召集全體設計師開會，要求參與鬧事的設計師檢討；張總用數據說明設計師收入高于其他崗位的情況，引導設計師正確認識業務政策調整的目的和意義；王總公開批評了張總工作不細致，沒有事先做好溝通工作，造成大家對公司政策存有誤解，公司也沒有建立讓大家反映意見的暢通渠道。會議結束后，王總又肯定張總反應速度快，態度誠懇，沒有給公司造成太大損失。

自2008年開始，A公司高管實施年薪制，由固定薪酬和浮動薪酬構成，固定薪酬和浮動薪酬的水平和計算辦法都是公開的。在年薪制外，A公司設立董事長特別獎勵基金，由王總確定獎勵的對象和金額，用于獎勵對公司做出突出貢獻但薪酬制度不能完全體現的人員，獎勵對象是公開的，獎勵金額是保密的。2012年，一家客戶裝修結束后找茬不付尾款，相關業務人員多次催要無果，謝總動用私人關系，迫使該客戶規規矩矩交錢，王總為此動用特別獎勵基金給了謝總一筆獎金。

在考核評價和決定下屬報酬時，西方人主張公開透明，中國人因時因地因人而異，具體情況具體分析，王總對張總的公開批評和自我檢討是安撫設計師的良藥，對張總的私下表揚是肯定他的危機處理能力，這種處理方式很契合張總的個性，效果不錯。

中庸之道有前提

在管理中奉行中庸之道，筆者認為，需有三個前提。

首先，領導者個人品德是其領導力的前提。因為中國人重視德行，認為只有品德優秀的人才有資格領導他人。凌文輇在20世紀80年代提出中國領導行為評價的CPM模型，在西方領導行為P因素（Performance，目標達成）和M因素（Maintenance，團體維系）外，增加了中國領導行為特有的C因素（Character and Moral，個人品德）。一個領導者只有正確處理好這三方面的關系，才能最大程度地發揮領導作用。

其次，領導要尊重人，而不是管（限制）人。因為人性不喜歡被管，管理是管事、管物、管人以外的資源，把人作為管理對象，違反人性要求自主、創造的特點。人性喜歡理，喜歡被尊重和看得起，正所謂“敬人者，人恒敬之”。

最后，領導要善于“打太極”，靈活應變。因為中國文化淵源于《易經》，陰陽變化在中國人的頭腦中根深蒂固，也滲透在管理哲學中，所以說中國人是易經民族，具有因應變化的智慧，有面子才好講道理，有原則也好商量。這就要求領導者具有將人性化與制度化、原則性和靈活性、秘密與公開有機結合，讓人覺得合理，心服口服的本事。

王總的“中庸之道”是以他的德行為基礎，他信奉并踐行“存好心，行好事，做好人”的待人處事準則，樹立了領導權威；“中庸之道”的核心是管事理人，王總做到了通情達理、外圓內方和陰陽調和，彰顯了卓越的領導力。 責編/寇斌