建筑企業在非洲國家的可持續發展

許華江

摘要：在“一帶一路”的倡議下，中國基建企業在“走出去”的過程中需要充分了解東道國需求結合自身優勢形成合作共贏的局面。并在此過程中通過產業鏈的延伸實現建造和運營能力的升級，提升企業管理和人員能力，以EPC為龍頭，整合優化產業鏈資源，借鑒國外同行的先進經驗實現企業產業升級換代和戰略轉型。

關鍵詞：合作共贏；能力升級提升；產業延伸升級；戰略轉型

非洲開發銀行研究評估，基礎設施不足至少使非洲經濟年增長減緩2%。相反，如果基礎設施充足，非洲企業生產效率可提高40%。中國與非洲在基礎設施領域合作空間巨大，非洲有加強與中國在基礎設施領域合作的現實需求，中國也有幫助非洲國家改善基礎設施條件的意愿和能力。中非在基礎設施領域合作將成為拉動非洲經濟復蘇與發展的重要動力。

中國港灣作為中國交建所屬全資外經企業，是中國交建海外業務發展的兩翼之一，同時也是國際基礎設施建設領域的重要參與者之一。中部非洲區域管理中心作為中國港灣的10大區域中心之一，按照“成為國際交通基礎設施及相關建筑領域一體化服務價值鏈的卓越組織者和領導者”的企業愿景，整合各種國際優勢資源，不僅自身響應國家“走出去”的號召，還積極組織國內企業參與到中非產能合作，為利益相關方創造更多價值。

以喀麥隆市場為例，中國港灣利用中國進出口銀行優惠貸款承建克里比深水港一期及配套公路建設，帶領部分中資企業走出國門，推廣中國標準和中國技術。同時聯合法國博羅萊和達飛組建港口運營公司，助力喀麥隆政府解決克里比深水港二期建設配套資金，并將圍繞港口運營積極參與物流園區、工業園區、公路、鐵路和航空建設，逐步形成高速公路網、高速鐵路網、區域航空網，最終實現工業一體化的“經濟生態城”。積極探索合作共贏的方式，實現公司由“工”轉“商”、產業鏈價值延伸的戰略目標。

一、項目背景介紹

以喀麥隆克里比深水港為例，喀麥隆在2004年以來的港口吞吐量基本維持在600萬噸，基本均由杜阿拉港口承擔，但是受限于杜阿拉港口的自然條件，該港口越來越不能適應于喀麥隆經濟的需求，也不能滿足喀麥隆希望成為區域經濟強國的需求，喀麥隆政府于上世紀70年代末提出修建深水港。雖然法國公司一直在協助喀方做規劃和研究，包括選址的不同方案，還應允幫助修建港口。但是受限于資金、技術等問題，該項目一擱置就是20多年。

二、克里比模式的初步籌劃

中國港灣于2002年第一次了解到喀麥隆政府有意在克里比建設深水港，并于2006年正式介入該項目的談判。借鑒公司的主要對標單位法國達喜公司，其作為國際知名的工程承包單位其主營業務收入中的特許經營收入超過其基礎設施建設部分，中國港灣面臨由“工”轉“商”的改革創新浪潮的戰略轉型。

結合上述條件，結合世界范圍內港口城市“建港興城、港城相長、哀榮共濟”的發展規律，我們提出了在中非市場打造“基礎設施及相關領域一體化服務優秀的組織者和領導者”的理念，圍繞這個理念以及自身的優勢制定了企業在克里比港口城的發展戰略：

在了解客戶一體化發展需求的基礎上，引導客戶發展理念，創造和擴大產業需求，體現公司一體化服務的優勢，整合資源，協助客戶制定長期規劃；以工程建設為核心業務，“滴漏”式滲透到上下游相關行業，減少當地民眾抵觸；“結網”式組織資源，形成以港口發展為核心的全產業網。

三、執行方案

按照上述發展戰略，制定了具體的執行方案：

依靠中國進出口銀行的貸款解決資金問題，推動克里比深水港一期項目、后方高速公路網、高速鐵路網、區域航空網、物流園區及工業園區建設；積極協調集團內部和國際優質資源，嚴控下游工程實施環節，樹立品牌意識，打造優質工程，增強企業在當地的商譽和影響力。

以EPC項目形成的商譽無形資產作為資源再投資，尋求機遇、整合資源，增加企業在當地經濟發展過程的影響力和話語權，通過少量投資參與產業鏈下游，為企業整體由“工”轉“商”培養人才。

與喀方一同營造良好的投資環境，推動確立克里比港作為中非區域中轉港的地位和克里比保稅物流園區的發展。尋求國際資本的共同參與，以擴大筑巢規模，拉動港口擴建以及周邊基礎設施建設的投資立項，實現投資-建設-運營-再投資的良性循環。同時，利用在當地形成的影響力，拓展基礎設施建設的上下游業務，組織國內資源共同開發港口周邊產業，逐步實現公司產業多元化發展，為全產業網的形成奠定基礎。

通過良好的業務模式避免和其他中資企業的價格競爭，更多輸出中國標準和中國管理經驗；同時改善中國企業“出資、勞務輸出、長期利益歸外國公司”的情況。

四、戰略執行

1.選巢

喀麥隆作為整個中非共同體的領頭羊，克里比作為喀麥隆的一個重要通商口岸，加上克里比優越的地理位置及周圍存在的豐富的自然資源（天然氣、水、木材、橡膠、鐵礦），使其成為喀麥隆深水港建設首選地。依靠中國政府“走出去”戰略的政策支持及與喀政府和中國進出口銀行的積極溝通，解開喀麥隆國家發展資金短缺的死結，開啟了克里比作為新興港口城市的發展之路。

2.筑巢：開拓當地市場，奠定公司的商譽和影響力

積極協調公司內部資源，成立公司直管項目部，嚴控下游工程施工環節，樹立品牌意識，成功將深水港一期項目打造成國家優質工程，創造中港和中交品牌；隨后又陸續成功推動克里比疏港高速公路EPC項目、深水港二期項目、物流園區項目的投資立項及建設施工，在當地深入開展公司的核心業務，不斷增加企業影響力，提升企業商譽，形成企業無形資產。

3.引鳳：實現公司由“工”轉“商”的轉型

中國港灣憑借在當地的影響力，主動和法國博洛雷、達飛海運集團聯系，以入股20%組成聯合體成功中標克里比深水港集裝箱碼頭運營，形成中法合作開發第三國的合作模式。在合作過程中，中港董事在聯合體重大投資決策方面具有1票否決權，以確保國有的資產的安全性。同時在合作中學習是貼身無距離的學習，更是實戰運用型的學習，也是不交學費的學習，從而幫助公司在學習中實現由“工”轉“商”的轉型。

4.擴大筑巢規模：實現公司核心業務在當地的可持續發展

公司通過組織成立碼頭聯合運營體，不僅踐行了公司由“工”轉“商”的轉型要求，隨著碼頭聯合運營體的成立及港口一期的順利開港運營，深水港二期喀方的配套資金得以解決，從而推動深水港二期項目的順利開工。

目前，公司正與喀方及國內相關物流協會、倉儲管理公司等機構積極溝通，爭取建立克里比保稅物流園區，并組織喀麥隆及中非、乍得等國加強交流溝通，爭取建立旱碼頭，將克里比深水港作為中非和乍得等國的進出口港，逐步樹立其作為周邊國家一流中轉物資集散中心的地位，加強喀麥隆在中部非洲地區的經濟實力及話語權。日益改善的投資環境，既增強中國進出口銀行作為投資者對于港口基礎建設的信心，也將吸引更多的國際資本共同參與到克里比的經濟建設，以擴大筑巢規模，拉動港口擴建以及周邊基礎設施建設的投資立項，實現投資-建設-運營-再投資的良性循環并逐步實現公司產業多元化發展。

五、下一步工作內容

中國港灣作為港口建設企業，不論是從國家戰略還是集團戰略，下一步都要堅持走多元化經營，在產業的上下游延伸。多元化的發展又將進一步推動公司傳統核心業務的發展，區域公司將持續關注非洲國家的“三網一化”建設，關注中非產能合作。物流園區作為工業化的影子，未來將打造成為保稅物流園區，實現來料加工的模式。引導政府和投資者形成和強化克里比港口工業化的概念，推動克里比工業化港口城市的建設，促進喀麥隆國家的經濟發展。

區域公司也將按照集團五商中交的發展戰略和中國港灣的發展定位，堅持做好平臺的引領作用，成為卓越的組織者和領導者，與更多的合作方及利益相關方一同參與到克里比工業化港口城的建設，學習先進的管理經營經驗，培養專業管理人才，優化投資組合，減少投資總體風險。

結語：從戰略的制定，到整體實施過程中，我們有成功的地方也有需要在未來的發展過程中改進的地方。成功的方面主要表現在：

客戶化的思維：從客戶的角度出發，考慮客戶的現時需求，并在此基礎上引導客戶，共同制定長遠發展戰略；從源頭上主動獲得潛在的業務發展機遇；協助客戶從沉重的負債中解脫：我們在發展的同時也要協助當地政府發展民族經濟，通過承包工程幫助所在國解決發展的瓶頸基礎設施外，還以全球視角和中國經驗為其整合資源提出建設性的意見，使政府極為有限的投資實現乘數效應，使國家經濟盡早步入良性循環。

靈活的經營模式，形成良性經濟利益共同體：避免給當地民眾造成資源掠奪者的印象；

分享利益：和利益相關方之間進行利益分享，追求合理回報的同時為相關方創造更大價值；

長期發展戰略，積極運用公司的無形資產，以少量投資的輕資產彌補企業在經營過程中的短板。

同時在過程中，也發現了如下問題：

短期利益和長期戰略布局之間的沖突：同EPC項目不同，投資項目的回收周期較長，需要較長的“培育期”才能夠形成產業規模并獲利。以克里比深水港集裝箱碼頭運營公司為例，考慮到喀麥隆的整體經濟容量與規模、發展速度、產業結構、人口規模、地區影響力，周邊國家經濟合作狀況和發展前景，作為一個新開港口想要成為區域性物資集散中心需要時間較長時間才能逐漸成熟。在此期間極有可能會影響到公司的短期效益，短期內不滿足《中央企業境外投資監督管理辦法》（國資委令第35號）對于國有資產保值增值的要求，從而影響到公司整體長期戰略發展的布局以及產業創新的步伐。

風險的把控：投資項目的成敗對外部環境（包括政治、經濟等）更加敏感，其收益同市場整體環境因素之間聯系更加緊密，導致投資項目不確定性及風險程度增加。對于企業內部風險（管理、運營、資金、國有資產等）嚴格按照《中央企業境外投資監督管理辦法》及中交集團有關境外投資管理制度加強事前、事中和事后管理。對于非受控于企業的外部風險，需要和合作方一起積極尋求滿足各方利益訴求的解決方案和應對措施，同時加強解決方案和應對措施落實、執行、效果的管理。

對國際市場游戲規則的了解不足：過于強調中國在過去30年的成功經驗，對于不同的文化和行為方式缺乏足夠的了解和融入，需要更加開闊的心胸承認自己的不足。

公司整體戰略方向需要更加清晰、堅定：在執行過程中政策不一致，產生反復，決策效率低下，影響到核心利益的實現；同時存在更多的關注“how to do”，而忽略了“where we go”。

自身資源的利用不足：存在資源的閑置和浪費情況；同時中資企業之間的同質惡性競爭、一家獨大思想限制了中資企業之間合作的空間。