基于SAP—ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新

鄒健

五礦二十三冶建設集團有限公司（以下簡稱“五礦二十三冶”）是一家具有60多年歷史的以建筑安裝、礦業工程、房地產開發、基礎設施投資為主業的大型企業集團。公司目前總資產160.28億元，在職員工5000余人。五礦二十三冶通過建立一個全新、健壯、集成的一體化平臺來對業務進行有效支撐，把IT治理和規劃的先進思想與公司管理模式相融合，支持并加速集團運營模式轉型，提升業務管理能力，并固化流程和績效管理機制，支撐公司變革的全面落地，使信息化能力成為公司核心競爭力的重要組成部分。

一、基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新的背景

（一）適應外部環境改變的需要

受國際金融危機的影響，建筑、鋼鐵、有色等傳統行業受政策與市場影響較大，行業競爭激烈、無序，人工成本增長較快、贏利空間小、經營風險的控制難度增加；國家宏觀政策對房地產市場調控趨嚴，房地產市場未來走勢存在較多不確定性。面對諸多風險挑戰和發展機遇，五礦二十三冶認識到在市場競爭中僅靠價格、質量、產品和服務已無法贏得優勢，唯有在企業管理方面多下工夫，通過引入先進的管理模理念，向管理變革要效益，才能實現公司的生存和持續發展。五礦二十三冶實施SAP-ERP系統，既是一個信息化項目，也是一項企業管理變革，通過SAP-ERP系統來推動大型建筑企業運營管理創新。SAP-ERP系統強調將企業的內部資源（人、財、物、技術、信息、時間）和實施過程中的外部資源（如上游的供應商和下游的客戶等）整合在一起，實現對公司的動態控制和各類資源的集中和優化，進一步在競爭市場上建立優勢。

（二）適應內部運營戰略轉型的需要

五礦二十三冶立足自身，提出了“聚焦、轉型、協同”的組合戰略。在實現集團一體化的運營模式轉型的基礎上，全面優化集團公司、子分公司、項目部三個層級的組織結構和權責劃分，實現“總部做精、子分公司做強、項目部做細、上下做順、集約管控”的目標，從“縱向壓縮，橫向集成”的集約化經營思路出發對業務流程進行設計，減少流程的不統一性，同時在標準化的支持下提升績效考核的一致性。

在這個背景下，基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新尤為關鍵，既是五礦二十三冶實現公司運營模式轉型不可或缺的經營管理平臺，同時也是促進公司管理變革的有力手段，對實現公司戰略目標、業務轉型、組織管控和流程優化具有深層次影響。

（三）改變傳統運營管理模式的需要

建安工程主要為散點式布局，管理較粗放。五礦二十三冶同時約有200個項目在運轉，隨著企業規模的擴張，傳統管理模式受到前所未有的挑戰。下屬二級公司運行方式獨立，管理方式、工作理念、工作流程和文化等并不完全一致，無法充分支撐集團公司的統一管理與整合新業務開拓乏力；新的業務培育需要時間和資源支撐，缺乏技術研發能力，技術儲備不足，現有施工技術和裝備落后；房地產需要進一步完善品牌規劃和戰略，提煉核心價值，實現產品系列化、標準化，解決資金、土地和人力資源支撐的問題。

二、基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新的內涵

建設SAP-ERP系統和推動企業運營管理創新，兩者是相輔相成關系，缺一不可。

（一）SAP-ERP系統建設有效推動集團“一體化管控”

建設SAP-ERP系統符合五礦二十三冶戰略轉型發展的需要，并對一體化管控地落地提出更高的要求。公司從2013年開始，開始啟動“五個一體化”的全集團運營模式轉型，包括組織結構一體化、工作制度一體化、工作流程一體化、激勵方式一體化和薪酬結構一體化。通過SAP-ERP系統開發的調研和分析，五礦二十三冶對組織機構全面清理，在集團公司層面形成了“8+13”架構模式，管理方式、工作理念、工作流程和文化等得到統一或整合；相關管理制度、流程和表單在SAP-ERP系統中形成標準模板，并通過系統應用不斷驗證得以持續優化和固化；對集團、子分公司和項目部的職能都進行了明確的設計和定位重新設計和定位，并將“一體化管控”運營模式的頂層設計嵌入SAP-ERP系統進行藍圖設計。公司通過SAP-ERP系統的建設，快速有效地地推動“一體化管控”。

（二）SAP-ERP系統建設完善扁平化組織結構和集約化的管控模式

五礦二十三冶通過SAP-ERP系統建設，構建了扁平化的組織形式。選擇集權與分權相結合、集約化運營的“強總部”項目管理模式，總部的職能方式由行政管理型轉變為支持服務型。通過建設SAP-ERP系統，支持總部、子分公司及項目部三層管控，提供一個跨部門協同管理平臺，支持工作流管理，清晰掌握業務流向，提升縱向管控及橫向協同能力，在SAP-ERP系統中清晰定義總部、子分公司及項目部管理權限，在每個層級定義職能部門的接口關系。最終實現“總部做精、子分公司做強、項目部做細、上下做順”的集約化運營目標。

（三）SAP-ERP系統建設提升項目全生命周期管理的業務能力

公司按照SAP-ERP系統實施方法論，將五礦二十三冶項目全生命周期管理為三個層面：公司發展層（戰略層面）、核心運營層（價值鏈層）和支撐保障層。其中，公司發展層重點關注企業戰略與規劃能力、風險管控等能力；核心運營層重點關注投資管理、產品與設計、銷售管理、成本管理等業務能力的培養；支撐與保障層重點包括財務、人力資源、QHSE和IT等企業支撐能力。結合行業領先實踐和五礦二十三冶實際業務情況，設計出公司業務能力框架。

在建安項目方面，SAP-ERP系統重點要實現通過集中采購及施工管理提供指導和控制，實現成本管控的目的；支持集團總部對資金的集中管理和融資管理；能夠落實管理體系，體現各項業務關聯關系，如業務財務一體化。（圖1為五礦二十三冶建安業務能力框架。）

在地產項目方面，SAP-ERP系統重點要支持房地產開發項目的全過程管理，突出成本控制能力、合同管理能力、進度控制能力等，通過對項目管理體系、流程、制度、表單及基礎數據的標準化、規范化，提升項目全過程精細化管理能力，提升標準化管理能力，包括產品標準化、規劃設計標準化、材料使用標準化、營銷標準化等，在地產開發及銷售過程中能夠落實業務財務一體化。（圖2為五礦二十三冶地產業務能力框架。）

三、基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新的主要做法

（一）強強聯合，引進國外團隊及先進思想管理理念

五礦二十三冶基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新是國內建筑和房地產行業首家實施業務財務一體化的SAP行業解決方案，同時也是三個世界500強公司共同打造一個項目的強強合作。

中國五礦集團公司（五礦二十三冶母公司）是以金屬、礦產品的開發、生產、貿易和綜合服務為主，兼營金融、房地產、物流業務，進行全球化經營的大型企業集團；

SAP公司作為全球最大的企業管理和協同化電子商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟件供應商，在此次項目中提供軟件產品和開發服務；

埃森哲（Accenture）是全球最大的管理咨詢、信息技術和業務流程外包的跨國公司，在此次項目中作為咨詢和實施團隊。

五礦二十三冶攜手國際知名實施、供應商，采用國內外SAP系統實施項目中廣泛使用的并被證明有效的ASAP實施方法論，通過從企業戰略、組織管控、經營策略、業務流程優化到系統實施，協助五礦二十三冶實現高績效的公司目標。研發后的功能模塊及報表將作為標準軟件功能，未來在建安和房地產行業復制推廣，實現項目合作多方的互贏互利。（圖3為ASAP實施方法論圖解。）

（二）技術搭臺，為企業運營管理提供強有力支撐

為了提高迅速適應部門新需求和市場新商機的能力，需要建立一個功能強大、開放式、能從容應對大數據的技術平臺，并針對業務流程靈活適應變化與發展，SAP-ERP系統就是應付這些挑戰的最佳工具。首先，它是主從式架構上最普遍的標準商業應用軟件，具有強大的拓展性和兼容性，支持跨系統、跨平臺，緊密集成外圍相關的配套系統；然后，經過近30年與全球大企業用戶的咨詢服務，SAP公司已經積累了大量先進企業的業務管理流程，只需通過系統配置、相關運行和處理即可滿足五礦二十三冶絕大部分需求；同時，SAP-ERP系統作為統一的技術架構平臺，具有完備環境的開發平臺，能完全適應五礦二十三冶個性化的自定義開發和接口開發需要。另外，搭建配套的工作流審批系統（Adobe Workflow），與SAP-ERP系統耦合度高，有效實現合同審批、物資需求計劃審批、資金支付審批等流程在不同層級和條線之間的流轉，并實時與SAP-ERP系統之間進行數據交換。這些優點能夠很好地滿足五礦二十三冶業務多、數據大、集成高、變化快的特點，為五礦二十三冶運營管理提供強有力的技術支撐。

（三）業務驅動，促進業務和IT深度融合、協同

隨著信息化效益的逐步顯現，信息化逐步由技術驅動向業務驅動轉化，業務和IT部門加強合作，業務和IT深度融合、協同，IT與業務的一致性大大提升，隨著一體化管理提升，信息化逐步邁入戰略驅動模式階段。通過發掘公司現狀和業務實踐的最佳結合點，進行公司的系統業務藍圖設計。業務藍圖設計工作需要很好的結合集團標準化和各單位個性化對系統設計的要求，處理好共性和個性之間的關系。業務藍圖設計方案要體現公司內部包括集團、各子分公司業務的共性，按照“整體設計、同一模板”的策略進行藍圖設計。藍圖設計工作不局限于關鍵用戶之間的討論，并且和各業務部門的領導，特別是公司和部門的高管人員進行持續有效的溝通。

（四）SAP-ERP系統設計目標及重點關注

SAP-ERP系統系統設計旨在建立一個支撐五礦二十三冶業務發展和管理變革的經營管理平臺，支持優化運營和加強管控的需要，重點關注營銷管理、工程項目管理、物資管理、財務管理四個模塊的實施，輔助提升五礦二十三冶的資源配置能力及運營管控能力。以數據標準化及系統集成化工作為基礎，實現“成本管控、資金集中、采購集中”和輸出管理報表的目標。（圖4為SAP-ERP系統的設計目標和設計重點關注圖。）

本材料擇取了五礦二十三冶的建安業務和地產業務在營銷管理、項目管理、物資管理和財務資金管理四個功能模塊中有突出亮點的內容。

1.營銷管理模塊總體設計（地產）

通過對五礦二十三冶的銷售計劃管理線、銷售過程管理線及策劃活動管理線三條營銷業務線，對售前、售中和售后三個營銷階段進行管理，達到控計劃、控交易、控價格、控費用、控效果和控品牌六個管控的目標，并重點關注三個營銷階段的主要活動過程。

（1）客戶信息精細化，實現客戶多層次多維度的管理

為解決現狀中客戶重復問題，設置客戶唯一性控制。對客戶信息不全、分類不清晰等問題，對客戶進行分層次，分維度的精細化管理，為產品及市場定位提供分析依據。通過對客戶信息進行精細化設置，實現客戶信息多層次多維度的管理，樹立以“客戶需求為導向”的開發和服務理念，達到客戶老帶新比例與重復購買比例逐年上升的管理目標。

（2）業務管控標準化，實現項目利潤最大化

通過明確銷售計劃指導項目銷售推盤的節奏，通過樓盤的銷售策略對認籌，認購，簽約，收款，交房方案的評審與執行流程等銷售業務過程進行統一管理，確保公司每個項目銷售業務正常執行，達到銷售目標的最大化，構建基于項目總貨值的高效營銷管控體系。在價格規劃與控制中，通過對每套房源底價與面價控制及審批權限的設置，確保價格的有效執行。嚴謹性與靈活性相結合的標準價格管控，確保了銷售過程中的意外風險可控，同時保障了項目收益的底線。

（3）投放渠道規范化，實現效果評估量化管理

通過營銷策劃管理的投放渠道與信息進行規范，記錄活動的基本信息和背景，采集記錄銷售現場的投放產出，分析投放的效果，以優化后續投放策略，達到嚴控超預算費用，優化營銷投放、費效分析模型的目的，實現營銷效果評估量化，媒體效果評估量化和客戶定位量化的管理價值。

（4）數據平臺統一化，實現業務信息共享

通過數據平臺統一化，從設計到施工，從銷售到收款，實現物業類型，產品結構，面積信息一體化，運營部，設計部，成本部，財務部，營銷部使用統一的產品結構，實現數據信息共享。通過統一的客戶數據及各階段不同業務的銷售單據的應收賬款明細，實現應收應付款項的信息統一。

2.項目管理模塊總體設計（建安）

建安項目管理總體架構按照項目周期分類前期準備、過程管理、竣工管理三個階段；涵蓋策劃管理、成本管理、質量管理、合同管理等項目全生命周期管理。同時建安項目管理在與建安銷售管理、物資管理、財務管理存在集成關系。

（1）協同式投標成本測算

明確投標測算時市場經營部、物資設備部及工程管理部工作職責，協同進行投標成本測算；前期協同產生的成果，使得即使部分項目投標時間較緊，投標成本測算也能得到執行；能夠系統性監控投標測算狀態，及時發現沒有進行投標成本測算的項目，進行考核。

（2）規范統一的主合同預算編制

規范編制主合同預算，做好進度計量和合同變更的基礎工作，拓展項目收益；強化了主合同預算的審批機制。

（3）深化成本策劃編制及應用

統一責任成本架構；責任成本系統化管理，為成本管控與分析奠定了基礎；推行以內部定額編制責任成本，利用后續的結果分析，為內部定額優化奠定了基礎。

（4）項目業績考核任務書系統化執行

經過審批通過的項目業績考核任務書，通過系統能夠按層級進行預算強控，項目業績考核任務書不再流于形式，增強了其權威性。

（5）招標控制價編制，進行責任成本事前管控

明確了建設工程價格的期望值及評定投標的參考值。對分包內容和價格進行匯總，與責任成本中的分包成本進行比較，實現責任成本事前管控。

（6）精細化的責任成本核算

能夠在同一架構上進行分包管理，材料管理及財務費用管理，能夠準確歸集項目成本，為業財統一、成本控制及預算控制提供一致架構。

（7）責任成本實時預警及糾偏

責任成本核算完成后，能夠及時進行差異分析，按照差異值進行預警；系統化管理責任成本糾偏，并能通過系統及時監控糾偏成果。

（8）責任成本調整精細化、系統化

系統化管理責任成本調整，記錄責任成本的調整時間、調整原因、調整部位、增減工程量、增減費用、調整次數有利于后續成本分析；責任成本調整審批過程系統化，審批完成后，ERP系統中自動調整責任成本及預算，并能進行實際控制。

（9）形象進度與產值進度相結合的工程進度計量

通過項目產值進度計量架構以及形象進度架構，實現形象進度、產值統計歸集同步，取值范圍一致。形象進度表達的工程量、統計施工產值的工程量均是相同的數值。

（10）分包進度對分包進度結算值嚴格控制

改變過去部分項目存在分包進度結算值超過分包進度的情況，能夠對分包成本進行嚴格管控；改變過去部分分包合同與主合同掛鉤，無法及時結算，無法及時確認分包成本的情況，嚴格按照實際分包進度進行結算，提升企業信譽，有利于建立長期穩定的分包隊伍。

（11）一體化變更管理及合同預算調整管理

項目執行過程中，存在多種變更因素，SAP-ERP系統上線后能夠記錄完整的變更過程；并能對變更過程中引起的工程量增減及工程項增減進行結構化記錄，及時變更主合同及分包合同預算，有助于每月真實計量實際工作執行情況。

（12）客觀公正、系統快捷的項目成本考核管理

簡化及優化考核方案，使之真正具備可執行性；

梳理考核指標，部分定量考核指標能夠從系統中項目執行數據進行讀取，增強了項目考核的客觀性及公正性。

（13）統一的項目分類體系和項目屬性分類

以統一集團項目分類標準為出發點，并充分考慮各子分公司對項目進行同類對比分析的要求，SAP-ERP系統中項目將分為項目大類和項目小類兩個層次，SAP-ERP系統項目信息分為基本信息和特征分類信息兩類。

（14）統一的項目創建平臺

在ERP系統中建立五礦二十三冶統一的項目創建平臺，建安項目、投資項目必須在項目中標后才能得以創建。通過營銷項目與建安、投資項目關聯，實現營銷費用到正式項目的平穩過渡；通過投資項目與建安項目關聯，為后續統計投資項目帶動多少產值建安項目奠定基礎。

（15）統一的項目架構設計

五礦二十三冶建安項目架構包括成本架構、進度計量架構及文檔架構三個部分。成本架構重點滿足五礦二十三冶責任成本管控及項目費用核算需求，通過這個架構實現業務財務一體化，實現項目實際成本歸集；進度計量架構重點滿足五礦二十三冶項目進度管控需要，滿足工程量提報需求，此架構能夠細化到工程量清單項或定額子項，提報工程量能夠滿足分包結算，產值提報及責任成本核算等多個方面的需要；文檔架構重點滿足項目結構化文檔管理需要，提高項目文檔管理效率。

（16）結構化電子文檔管理

通過SAP-ERP系統規范了建安項目單項工程、單位工程、分部及子分部工程文檔歸檔類型，并制定各項目部文檔上傳規范，實現項目文檔結構化管理，使項目信息在不同組織架構和部門之間實現共享。方便集團公司、子分公司以及各項目部日后對項目文檔進行分類檢索查詢。

3.物資管理模塊總體設計

基于五礦二十三冶ERP的總體目標，參考國際和國內先進企業物資管理實施經驗，結合五礦二十三冶集團自身物資管理發展情況和戰略目標，以及物資管理的需求分析，確定了五礦二十三冶物資管理模塊的總體實施思路及設計原則：按照集團化運作和精益化管理的思想，在項目管理過程中，對采購計劃、采購執行等行為進行計劃、組織和控制，以降低企業生產成本，進而促進企業盈利。搭建系統平臺，支撐“分散采購”向“集中采購”的業務轉型，對物資管理業務進行標準化，優化統一現有業務流程，規范統一業務操作。

（1）主數據管理

建立統一的主數據管理標準，為向集團化運營的管理轉變奠定基石，編制了物資編碼分類及特征的分類標準（2個大類，59個中類，978個小類，2351個特征屬性），作為下一步進行ERP物資主數據清理的主要依據。

（2）項目物資計劃管理

梳理優化工程物資、施工材料、施工設備各類項目物資需用計劃提報審批流程，明確項目物資總需用計劃、批次需用計劃、采購計劃對應關系，是采購規劃和物資領料的關鍵依據。

（3）集中采購規劃

基于項目物資、分包總需求計劃，明確界定項目物資采購層級、采購方式，有力的輔助集團層面框架協議執行，有效指導采購實施，擴大采購效益效率。

（4）材料價格信息管理

基于項目物資總需求計劃，對占工程造價1-2%的重點物資明確中標價、市場價、采購價，系統計算各物資盈虧率及總盈虧率，有助于實際項目成本及運營管控，是項目物資采購控價的重要實現手段。

（5）招標過程管理

通過ERP系統實現對招投標過程的重要信息進行記錄，為集團本部對子分公司招標管理的監督提供支撐。

（6）領料管理

批次需求計劃經過采購人員及技術人員的測算平衡后形成采購計劃和領料計劃；領料計劃與物資需求計劃、采購計劃和項目信息集成，從而實現需求計劃與領料管控的聯動。

4.財務管理模塊總體設計

（1）梳理財務核算賬套，統一主數據管理

加強五礦二十三冶集團財務核算統一、數據集中，在組織結構和主數據管理上需遵循五礦集團管理要求，并兼顧五礦二十三冶集團本部和子分公司核算的個性化需求，滿足集團公司內部管理，并為集團公司進行及時的財務分析提供必要的數據支持。

（2）實現財務與銷售、采購以及項目的集成，提高核算精度與透明度

實現營銷與財務的集成，在創建銷售訂單時自動更新計劃收入，并在出具發票時自動集成應收會計憑證到財務的應收模塊；實現采購與財務的集成，在采購驗收入庫和采購發票校驗時自動產生材料入庫和應付賬款的會計憑證；實現項目與財務的集成，根據WBS架構進行項目成本歸集以及預算控制，出具項目分析報表。

（3）實現項目收入和成本的自動計算，提高核算準確性

每月項目的收入成本確認由系統自動生成，無需財務人員手工計算和記賬。結轉規則按照《會計準則-建造合同》的要求，采用POC（Percentage of Completion），即以“收入實現百分比法”確認主營業務成本。

（4）落實資金計劃，加強資金支付控制，優化資金管理

準確的資金使用和資金支付是資金集中管理的核心。以資金支付計劃和支付申請為切入點，落實資金計劃，加強資金支付審批，從多維度對資金的流量、流向、結構等進行分析，實現集團內資金的集中監控、集中管理、協調平衡。

（5）建立報表體系，提高財務分析能力

SAP-ERP可以實現五礦二十三冶集團總部和子分公司按需隨時抓取各項目部的財務數據，例如報表、對比分析等等，實現對下級單位運營情況的實施監測，同時也減少了財務人員月底結賬時大量報表匯總工作。

四、基于SAP-ERP系統建設推動大型建筑企業運營管理創新的實施效果

（一）管控水平大幅提升

基于SAP-ERP系統建設全面提高運營管理水平，系統應用在各個管理維度取得多重效果。在業務支持方面，SAP-ERP系統上線后，所有基于系統功能的業務流程運行順暢、穩定，系統單軌運行，月結及年結均順利完成；在全面標準化方面，五礦二十三冶的公司組織和部門都在一個標準化的流程體系中運營，所有標準化制度通過SAP-ERP系統被剛性落地；在組織管控方面，組織機構被集中管理，員工被嚴格授權，關鍵敏感的業務動作都能被SAP-ERP系統管控，被授權人只能夠處理對應的系統業務流程及業務職能；在部門協作方面，建立以成本為核心的端到端業務流程，部門職責變得明確，溝通變得順暢，部門協作能力得到快速提升；在效率提升方面，工程結算速度加快，財務月結時間縮短，集團管理人員及時看到各項目執行情況，企業人效得到很大提升，工作效率加快，實現更高價值；在透明與風險管控方面，任何業務操作和日常業務異動都在SAP-ERP系統中被記錄，審計和監控，業務財務單據流都能夠被進一步的挖掘和跟蹤，從而了解業務真實情況，降低風險。建安項目的進度、質量、安全、成本管理水平得到全面均衡提升。其中五礦二十三冶在建項目中，山東濱州項目、萬家樂項目、魯中礦業項目、安鄭州地鐵項目的工程質量和安全文明施工得到監管部門、業主和集團公司的高度評價；簽證和階段結算實現動態管理，效果明顯。

（二）經濟效益穩步提升

公司2017年實現營業收入150億元，較上年增長33%。利潤總額逾7億元，連續多年在五礦集團內部排名靠前。應交稅費總額6.75億元，連續五年成為湖南省利稅超過10億元的大戶。全員勞動生產率與上年相比增長11.14%，員工年人均收入在上年實現了員工收入三年翻番的目標后，2014年較上年增長7%。加入五礦集團以來，共向股東分配利潤5.77億元。

（三）行業、社會效益顯著擴大

SAP-ERP系統有效支撐了五礦二十三冶的業務改善，經濟效益穩中有升，在社會效益方面也得到極大提升，與社會、利益相關者、員工實現多贏。

1、建安行業管理創新

精細化成本管控及業財集成是國內建筑安裝行業信息化建設突破，在經營開拓、進度管控、采購管理、財務核算多個領域實現創新與突破。

（1）經營開拓：通過與國內領先施工管理軟件集成，打破部門協同壁壘。實現市場開拓、合同簽訂、工程實施、項目后評、客戶維保全線貫通。2017年全年新增實現業務開拓135億元，實現營業收入106億元，其中建安業務76億元。

（2）成本管控：打破建安施工企業“總額”控制格局，實現主合同、責任成本、分包工程按照工程量清單進行計量，保障成本管理由“粗放型”向“精細化”轉變。其中2017年在建項目288個，上半年實現累計工程進度計量121.31億元。內外計量差異分析，促進工程進度款回收。由于內部計量是按實際完成進度計算的產值，而業主計量可能會按照主業自身資金狀況來審批進度額，因此，內部計量與業主計量分別計算，為加強項目資金回收提供了依據，根據內外計量的差異，準確判斷業主進度計量及時與否。項目部相關人員對照進度審批差異，有理有據采取針對性的措施，向業主補報業主進度，有效地促進工程進度款回收。

（3）采購管理：解決“形象”與“產值”不匹配問題，通過ERP系統實現“形象進度反應工程量，工程量確定本期進度計量和責任成本計量，工程量控制分包工程量”，實現量價控制。在物資供應和勞務分包等共享資源方面，實現系統集成2400余家，業務數據的規范化和標準化使戰略尋源和采購規劃等工作在SAP-ERP系統中得到鞏固。公司與五礦鋼鐵簽訂了鋼材集中采購戰略框架協議后，在新開工項目的鋼材采購需求上予以落地，實現協同采購。2015年開始與五礦鋼鐵簽訂鋼材采購合同以來，完成配送量近35萬噸，所需鋼材、水泥、商砼等主要材料在各子分公司實現戰略采購或區域集中采購，比較2016年采購成本平均降低11%左右，采購成本明顯降低，采購效益得到穩步提升。

（4）財務資金

財務管理上，統一財務組織架構，統一財務核算要求，統一會計科目和銀行帳戶的管理，為集團統一管理內部各公司奠定了數據基礎；加強資金集中管理，降低集團公司資金閑置率，發揮資金最大效應，降低財務成本。可以及時掌握公司項目的成本收入情況，強化內部成本控制，通過財務數據與業務數據的聯查及追溯，實現項目全過程的精細化管理。通過由下而上的組織架構設置，自動出具各項財務分析報表，減少報表數據匯總工作量，提升報表數據輸出準確性和及時性；通過財務與業務一體化，提升收入成本等數據的準確性和及時性優化財務管控及核算層級，提升管理及工作效率；加強固定資產管理，實現賬實數據自動實時聯動。

2、地產行業管理創新

多個新模塊在國內地產行業首次應用，實現了多個業界創新點，對未來五礦地產推廣乃至國內房地產行業都有重要借鑒意義。

（1）首家在住宅地產應用不動產管理模塊（RE），進行住宅產品主數據管理，實現設計結果與項目、銷售的聯動；在SAP現有產品基礎上形成了地產行業特有的合約規劃的標準解決方案；首家應用協同項目管理（Cproject）進行房地產計劃管理，創造了項目管理內部協同環境。

（2）首家SAP對地產銷售業務的全覆蓋，促使SAP產生新產品，填補國內空白。SAP—ERP系統上線后，對已有客戶區分為登記客戶、交易客戶、財務客戶等多客戶層次進行有效管理，SAP—ERP系統上線后新增客戶登記23978個，新增簽約單4283筆。2017年房地產實現簽約銷售額31億元，銷售回款24億元，相比2016年房地產銷售額增長了54%，銷售回款增長了24%。

3、社會影響力

基于SAP-ERP系統建設，通過發布和嵌入房建協同業務標準合同，明確工期、安全、工藝、質量等，內部房建項目的施工品質和開發品質全面提升，同時以協同標準化提升樓盤品質，推動行業標準，客戶滿意度不斷提升；

SAP-ERP在五礦二十三冶的推廣和應用實現了項目成本節約、能耗降低，在保護環境、預防污染、降低風險方面也起到輔助控制作用，促進公司綠色、文明、可持續發展；

SAP-ERP系統上線以來，共獲得魯班獎2個，省優工程5項、部優工程4項、芙蓉獎5項，鄭州市軌道交通1號線一期工程被評為全國市政金杯示范工程，長沙萬境財智中心項目以全省第一的成績通過第三批“全國綠色施工示范工程”中間驗收，并在全省首次獲得住建部頒發的“三星級綠色建筑設計標識證書”。受到了業內的廣泛關注，先后有建筑、房地產多家著名企業來五礦二十三冶參觀、考察、交流。