論華勘進軍學前教育市場的可行性

陶湜晟

自從我國經濟進入新常態以來，宏觀經濟下行壓力不斷增大，地勘行業持續低迷。作為一個以地質勘查找礦業為支柱產業的大型國企，華勘面臨著非常嚴峻的形式，轉型升級、尋找新的出路、培育新的經濟增長點已成為華勘的必然選擇。

根據統計數據，中國大陸0至3歲的嬰幼兒約為7000萬，在全面放開二胎等政策出臺后，嬰幼兒數目還會有一個較長時期的穩定增長，由此將形成一個龐大的早、幼教市場。教育服務行業市場一直以來被公認為是最具有“錢景”的市場之一，華勘作為一個老牌國企，能否在這個新興產業興起時抓住機遇，拓展服務范圍、無論是對現有產業的轉型還是對集團企業的長遠發展，都具有非常重要的意義。

一、開發學前教育的市場前景

學前教育是我國學制中的基礎環節，是國民教育體系的重要組成部分，也是終身教育的奠基階段，對提高國民整體素質具有十分重要的意義。在可以預期的一段時間內，學前教育市場前景不可限量，理由如下：

（一） 國家政策大力支持民間資本流入學前教育市場

改革開放特別是新世紀以來，我國政府無比重視學前教育事業。2009年出臺的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中，把學前教育作為今后10年教育業8大發展任務之一，專列一章進行部署，提出到2020年基本普及學前教育；2010年出臺的《國務院關于當前發展學前教育的若干意見》中明確提出：“把發展學前教育擺在更加重要的位置……多種形式擴大學前教育資源，鼓勵社會力量以多種形式舉辦幼兒園”。這是國家為實現更高水平的普及教育而做出的重大決策。

（二）人們對幼兒學前教育的重視程度前所未有

“教育從娃娃抓起”，或者更常見的一句口號“不要讓孩子輸在起跑線上”已經深入人心。現在的幼兒家長大多屬于80后，家長整體素質較高，比較重視孩子教育問題，同時，隨著素質教育、教學減負、“快樂學習”等理念不斷深入，小學甚至初中義務教育的教材編寫趨于簡單化，而教育資源分布不平均愈來愈嚴重，各高校自主招生政策不斷推進等等等現象綜合起來，導致大部分家長從幼兒教育（3—6歲兒童的學前教育）甚至更早的嬰兒保育期便開始為孩子制定學習計劃，也樂于為孩子的早期教育進行高額投資。

（三）大量新生兒的出生和延遲退休政策疊加，使學前教育機構需求量激增

隨著延遲退休政策的出臺，以及目前晚婚晚育已成為普遍現象，越來越多幼兒家長面臨孩子“有生無養”的窘境：家中老人要么仍未退休，要么因身體原因已無法幫助撫養幼兒，而育兒嫂市場又不夠規范，沒有公認的，有效的行業監管。因此，如果幼兒母親不想放棄工作全職在家帶孩，就只能考慮將幼兒提前送入早教機構。這也是家長對幼兒學前教育的一大需求點。

綜上所述，目前我國的學前教育市場，尤其是高端市場尚處于供不應求的階段，幼教行業在一定時期內將保持快速的增長。

二、華勘涉足學前教育行業的現有優勢

個人認為，在轉型升級的經濟大潮中，華勘以現有資源進行學前教育市場的開發，具有以下幾點優勢：

（一）品牌優勢

在客戶心目中，主體是國有企業時，能給人帶來私企無法比擬的信任感。對于大部分家長來說，將視若珍寶的年幼孩童送去幼兒園等學前教育機構，最為擔心的是孩子是否能得到充分照料，能否在科學、健康、安全的環境中成長，該機構、老師是否值得信賴。這也導致了家長選擇幼兒園時，總是公立高于私立，國企高于民企。如果華勘開發幼兒園等早教機構，其國企身份將是其他競爭者難以企及的優勢。

（二）、文化優勢

華勘作為一個老牌國企，其事業單位身份和旗下聚集大量的高學歷、高素質，各行各業人才，以及這些人才匯集團結起的模范隊伍，不僅形成了追求卓越，勇于創新的企業文化，也在周邊地區形成了“華勘人更有文化”、“華勘人素質高，重教育，學習好”的深刻印象。具有深刻文化底蘊的華勘開辦教育機構，比其他社會機構更具有天然優勢。

（三）地域優勢

華勘規模大，駐地多，力量雄厚，在京津冀地區均駐有二級單位，在內蒙、山東等地區也駐有項目，擁有廣泛的影響力。在京津冀一體化的大趨勢下，各地單位項目之間無論是信息交流、資源整合、經驗共享都非常便捷，也利于華勘旗下的教育產業以北方為中心，依托各單位發展，形成多地連鎖品牌。

（四）教育優勢

華勘職大是一所開設多年的老院校，擁有多名教學經驗豐富的老師，其中的幼教專業更是其明星專業，為幼教行業培育了大批新型人才。華勘開發學前教育市場，本身便擁有現成的培訓基地和師資力量

此外，華勘各隊都曾創辦過小學、中學、技校等各類學校，雖然這些學校隨著企業減負、社會政策調整等而轉入地方，但其中有資質、有經驗的骨干仍留在華勘編內，如開辦早教機構，這些員工可以憑借自身經驗順暢地轉換專業技能，迅速銜接。

（五）資源優勢

在師資力量上，華勘不僅可以組織職大及其他各隊有教學經驗的員工開發市場，職大自身的幼教專業也可提供高質量，高素質的幼教老師。例如，可以為幼教專業的實習生提供在早教機構進行實習的機會，或者采取畢業生定向培養，在大幅壓縮師資成本的同時也保證了教師質量，還可激勵幼教專業優秀學生的學習熱情，達成協作共贏的局面。

在人才培養上，華勘近年來大力鼓勵青年職工自主創業活動，如能依托現有資源開發新的幼教市場，對有意創業又遲疑于風險的青年員工而言，既提供了讓他們大顯身手的舞臺，又使他們在遇到創業風險時可以依托，對于華勘自身的人力資源整合，乃至激勵其他青年員工也可起到較大作用。

在場地設施方面，華勘旗下六隊在近年先后進行了基地開發建設，房地產開發業務的華勘置業公司更是在多地進行商品房開發，部分項目迄今仍有部分未售的商業房屋。如華勘利用這些場地開辦幼教機構，既大幅縮減了經營成本，亦可為地產項目適當回籠資金。此外，由于幼教機構必然設在置業所開發的地產項目社區內，增加社區配套教育資源，也可促使家長們重點考慮投資置業，對地產開發商的品牌建設和資金發展起到雙贏作用。

三、實現路徑

（一）突出特色辦學，打造產品差異

在魚龍混雜的早教市場中，想要區別于其他競爭者脫穎而出，必須憑借產品差異化優勢。華勘可在擁有“國字號”現有資源的同時，突出自己的特色，如利用大量高學歷、高素質人才提供幼兒智力開發教育，利用外語人才提供幼兒雙語教育，利用華勘遍駐國內海外特色為幼兒提供關于世界各地風土人情的第一手資料，借華勘豐富的地質專家為幼兒開辦生動活潑的自然、地理、物理、化學等方面課程，借助多處駐地單位進行京津冀內部社會實踐乃至交流活動，通過種種方式激發和培養孩子學習興趣，為其日后打下堅實基礎。

（二）整合資源，擴大影響

當創業初期階段基本完成，成功打造出華勘特色的品牌幼兒園后，一方面可以借助全局內部資源，如人力資源的調配，與華勘置業等地產單位的協作，各地駐外單位的可靠后盾來在京津冀地區逐漸開發新的連鎖品牌機構，一方面，華勘也可利用自身的社會影響力，與當地社會教育機構進行聯合，在以人為本，個性化、人性化教學的原則下，根據不同地域生源探索不同的教育重點。

（三）培育品牌，形成規模

學前教育市場競爭激烈，想要穩扎穩打地做長期發展，必須制定長遠的品牌戰略，塑造強有力的品牌形象，堅定不移地走品牌化發展道路。要在創業的同時重視長期發展，培養一支高素質的管理隊伍和高水平的教師隊伍，明確辦學理念，嚴明教學制度，處理好社會效益與經濟效益的關系，在成功辦園的基礎上，逐步開展興趣班、早教班、學前班、托管班等延伸產業，最終形成呈規模的集團式華勘學前教育機構。