歐亞集團股份有限公司進入日本市場可實施性研究分析

2018-10-19 18:51:44戚懷方

智富時代 2018年9期

戚懷方

【摘要】企業要想要走出國門，需要分析企業自身以及外部環境的影響，企業自身主要是由企業的經營能力影響的。而企業的經營能力是由企業內部和外部的經營環境來決定的。其中內部的經營分析是由企業的財務報表來分析的，外部的經營分析要在企業所處的市場環境分析。同時一個企業的經營戰略也會影響企業的經營能力。因此本文以長春歐亞集團股份有限公司（以下簡稱歐亞集團）作為研究主體，依據多元化戰略發展理論，通過分析歐亞集團的基本狀況、經營能力，并且參照日本零售業市場的現狀以及問題，從而提出歐亞集團以零售市場其中的一種方式即大型綜合超市的方式，分析走進日本市場的可實施性。

【關鍵詞】零售業市場；日本；多元化經營

一、歐亞集團股份有限公司

眾所周知，企業要想要走出國門，需要分析企業自身以及外部環境的影響，企業自身主要是由企業的經營能力影響的，企業的經營能力是由企業內部和外部的經營環境來決定，其中內部的經營分析是由企業的財務報表來分析的，外部的經營分析要在企業所處的市場環境分析。長春歐亞集團股份有限公司是國內大型商業企業，中國500強企業。主營業務在于商品零售行業。公司實現營業收入1，302，360.45萬元，同比增長0.92%。其中：商品流通行業營業收入1，092，780.29萬元，同比增長1.12%；租賃服務收入165，773.01萬元，同比增長14.83%；旅游餐飲業營業收入71.89萬元，同比增長96.94%；房地產業營業收入42，221.21萬元，同比下降33.86%；物業租賃收入1，514.05萬元，同比下降2.11%。實現利潤76，800.36萬元，同比增長5.82%，實現凈利潤32，728.56萬元，同比增長0.90%。在全國（零售業）重點商業零售企業銷售額排名中列前3位，并連續16年實現了銷售、利潤持續增長。

作為一家大型商業企業，歐亞集團的起步是由小型百貨商場開始的。但是直到目前為止，歐亞集團的主營業務范圍仍是以商業零售行業為主，涵蓋現代百貨、商業綜合體、商超連鎖等領域。經營收入主要來自于吉林省的商品流通行業。由于市場規模有限，未來可開發市場潛力不足以支撐歐亞集團的發展要求，公司發展面臨瓶頸問題。多元化發展的要求成為歐亞集團制定未來經營戰略的重中之重。

二、SWOT分析法和多元化戰略

本文將要從歐亞集團現在實施的內外部戰略進行研究，分析其跨國經營的可實施性。而內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。該方法是系統確認組織面臨的內部優勢（Strength）、劣勢（Weakness）和外部環境中的機會（Opportunity）、威脅（Threat）因素，并據此選擇適宜外部環境變化和內部資源條件的滿意戰略組合的一種分析工具。

多元化經營戰略，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

三、歐亞集團戰略環境分析

（一）SWOT模型分析

1.優勢（S）分析

1）品牌影響力

歐亞集團屬于吉林省特別是長春市商業龍頭企業，具有無可比擬的核心競爭優勢，多年積攢起的口碑，形成了廣大消費者對歐亞集團誠信的高度認可。從歐亞商都三次擴建發展成為大型綜合百貨龍頭，并從無到有營建了長春最具人氣的商圈；到歐亞賣場再次從無到有創建了適合東北地區的高人氣商業模式；在到公司走出長春、吉林，戰略性收購和儲備了商業項目，公司在處理長期發展和短期利潤問題上已形成了良性循環。

2）高水平的管理團隊以及服務質量

高水平的管理團隊推動公司不斷成長。總部位于長春市的歐亞集團屬于區域型商業龍頭，在當地具有良好的商譽，較高的市場份額；地處最好的商圈，擁有重估價值較為明顯的商業物業；并借助自身的實力在當地或者附近城市進行了一定程度的擴張。更為重要的是，公司目前質地優良的商業資產基本上都是上市之后從無到有自己建設起來的，而這與公司高素質的管理團隊是分不開的。而且，對歐亞集團而言，誠信被看重為一切經營活動中根基，每位員工都被要求要以高水平的服務質量來要求自身。

2.劣勢（W）分析

1）整體規模有限，難以與大商業資本抗衡。與跨國巨頭比拼規模擴張，歐亞集團存在明顯劣勢，且資金來源絕大部分是銀行貸款及證券融資，自有資金規模并無優勢可言。

2）人才資源短缺。歐亞集團對于人員的培養不夠重視，高素質人才匱乏，迫切需要選拔一些高素質的人才，進行系統的培訓，像是電子商務方面的人才、高端網絡運營維護人才、網絡營銷人才的等。除此之外，中型連鎖超市的運營管理團隊數量不足，使企業人才隊伍建設落后于當下社會新技術飛速創新與應用的發展速度，成為企業發展的阻力。

3）服務營銷理念滯后零售業屬于現代服務業，由于中國零售業市場全面開放，外資的零售企業不斷進入中國市場，導致零售領域競爭非常激烈，在激烈的競爭中最關鍵要素就是服務，服務質量好壞決定著企業的發展方向。

3.機會（O）分析

歐亞集團目前最大的機會主要在于：近幾年國內以及吉林省的經濟發展狀態良好，城鄉居民購買力不斷增強，商業發展氛圍日益朝著有利的方向發展，同時農村人均收入收平大幅提高，消費意愿提升迅速，市場容量不斷擴大。而且吉林省位于中國東北部，與朝鮮半島相鄰，離日韓等國接近。

4.威脅（T）分析

由于商業行業的進入門檻較低，新進入這一行業的企業也越來越多，在有限的市場容量下，競爭日益激烈。近年來進入吉林省的商業企業越來越多，既包括國外商業巨頭如麥德龍、樂天瑪特、家樂福，也有國內大型連鎖超市如永輝超市、大潤發等等。而且網上購物的興起對實體零售業沖擊較大。2017年中國網絡零售由高速增長向高質量發展轉變，零售額達到7.18萬億元人民幣；零售額同比增長32.2%，增速較上一年提高了6個百分點，占社會消費品零售額的比重日益增高，網絡購物的規模未來將延續大幅增長，對實體零售業務的侵蝕也將不斷擴大。

（二）歐亞集團多元化經營戰略分析

1.同心多元化戰略中存在的問題

歐亞集團自身擁有著巨大的區位優勢、資金實力和品牌優勢，但仍舊停留在維持現有商業模式上，并為曾積極搶占高端百貨市場，并未建立貼近居民區的中型連鎖超市，同時對網絡銷售的重視程度，以及資源的投入力度也遠遠不足。特別是網上購物平臺建設及網絡銷售方面，歐亞集團早在2012年就已經正式成立運營了歐亞e購官方購物網站。但由于定位失誤，在線銷售數碼家電、品牌服飾、母嬰用品、食品、化妝品等數萬種商品，片面追求大而全，雖經過近五年的發展，網上銷售額仍僅占歐亞集團年銷售額很小的一部分，其影響力以及消費者認可程度幾乎可以忽略不計。在面對淘寶、京東、蘇寧易購甚至是越來越多的微商競爭時，公司都顯得力不從心。

2.水平多元化戰略中存在的問題

歐亞集團在中高端百貨商場深陷激烈競爭的泥潭，既未在單一城市形成絕對優勢地位，也未在某一區域內達到資源高效配置，而是追求大面積覆蓋，在一個新城市里開一個門店即止，只求分得一杯羹，卻不想進行深耕細作。

3.垂直多元化戰略中存在的問題

歐亞集團除了前述三種商業模式，并未對相關產業鏈的上下游進行開發利用，仍是停留在商貿企業階段。與2015年基本保持同等水平，企業的專業化經營程度較高。

四、歐亞集團進入日本市場分析

（一）日本零售業市場環境分析

二戰以來的半個多世紀，伴隨著經濟環境的不斷變化，日本零售業經歷了重建、發展、成熟和繁榮的階段，百貨店、綜合超市、購物中心、便利店等零售業態不斷創新、演變、更替，零售制度隨之誕生、消亡、轉變。而我們所要研究的就是大型綜合超市的發展狀況。

（二）日本零售業市場環境分析

在上個世紀80年代，日本的一些商業集團如大榮、伊藤洋華堂、佳世客等都迅速地運用大型綜合超市（食品超市加傳統百貨）這種業態向城市的郊區發展。伴隨著日本經濟的高速增長和城市人口大量地向郊區轉移，大型綜合超市獲得了巨大的成功。以上這些公司也迅速地將傳統的百貨公司甩在了后面，成為日本零售業新的巨頭。然而時過境遷，隨著日本經濟連續10年的衰退，日本大型綜合超市的發展高潮已經過去，可以說又跌入了谷底。

（三）歐亞集團進入日本市場分析

從歐亞集團自身來分析，歐亞企業屬于發展的瓶頸期，而且由于他現在的定位只是在吉林省內，所以他閑雜所處的局面已經滿足不了企業需求的發展，所以他要改變現有的經營戰略，以市場為導向，合理預測，制定正確的多元化經營戰略。

從企業的同心多元化經營方向考慮，企業應當對自己的業態定位準確，線上與線下相結合。進入日本市場也應當如此。多建立貼近消費者的種類齊全的大型超市，以及網上平臺購物的建立。

從水平多元化戰略的選擇方式來看，歐亞集團進入日本市場來看，選擇以以零售業大型綜合超市的并購合資的方式進入日本市場。因為企業自身有重組的資金作為支撐，所以可以通過這種方式來進入日本，而企業的目的是主要以日本市場作為跳板，學習日本的尖端技術和管理經驗等，最終能夠成功打入歐美市場。

除了并購合資的方式，進入日本市場的另一種方式是企業聯盟，通過企業聯盟的方式可以同時兼顧中國和日本兩個市場的特點，實現優勢互補。而企業聯盟的主要形式有合資、聯合開發和共享銷售渠道等。以這些形式進入日本市場的優勢在于可以提升企業競爭力。企業擁有豐富的自然資源和市場資源，不僅原材料成本低，而且在加工、半成品制作上技能成熟，另外銷售隊伍龐大且經驗豐富。而日本企業掌握著研發和生產等關鍵環節，且對本土市場熟悉，有成熟的進入渠道和銷售渠道。

從他的垂直一體化經營來看，歐亞集團可以采用前向和后向一體化經營的方式，由于吉林省的山珍資源是十分豐富的。如能成立這些產品的深加工企業，從源頭上控制產品品質，并通過歐亞集團自身的銷售渠道，以授權專營等方式進行銷售，無疑會收獲良多。對于歐亞集團而言，后向一體化經營同樣有多的選擇。如物流服務方向，會員卡優惠儲值方向以及商品信用銷售等金融業務。

由于日本當地的大型綜合超市的發展出現了瓶頸期，所以，針對日本市場現在所遇到的狀況，歐亞集團如果想要進入日本市場，必須要依照日本當地的環境，制定適合發展的方案。

五、結論

通過歐亞集團的發展歷程，剖析歐亞集團的發展現狀，逐步分析總結了歐亞集團的市場競爭優勢和核心能力，集團擁有哪些資源，缺乏什么能力，以問題為導向，通過進入日本市場的方式，研究說明歐亞集團想要進行國際化發展的可實施性，并說明了進入日本市場后歐亞集團將會面對的問題和解決方式，對歐亞集團未來的發展制定了一個短期的發展計劃。

【參考文獻】

[1]李響.歐亞集團股份有限公司的多元化經營戰略問題研究[D].吉林：吉林財經大學，2017.

[2]陳麗芬.日本零售業制度演進對業態的影響及啟示[J]，中國流通經濟，2014，10：13-20.

[3]曹和平.長春歐亞集團股份有限公司年年報[N]，歐亞集團官網，2017年9月.

[4]張譯文.中國企業進入日本市場的外部環境分析[J]，管理視窗，2015，9：88.

[5]朱麗娜.日本零售業發展新趨勢和對我國零售業的啟示[J]，江蘇商論，2016，11：3-15.

[6]李曉暉.日本零售業的發展與創新——以綜合性超市為例[J]，物流管理，2012，12：13-16.

[7]孫瑩.長春歐亞集團營運能力分析及策略研究[D]，吉林：吉林大學，2017.

[8]王巖、高鶴.日本投資環境及中國企業進入策略分析[J]，對外經貿實務，2013，10：79-81.

[9]孟衛兵.企業核心競爭力與多元化戰略[J]，商業現代化，2007，9：74-75.

[10]張譯文.中國企業進入日本市場的外部環境分析[J]，管理視窗，2017，10：88.

[11]高鶴.中國對日本直接投資研究[D].吉林大學2012：11-22.