基于HRBP事業部制下的人力資源管理體系建設

邢曉明

事業部制是為了滿足企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的要求而產生的一種組織結構形式。事業部一般就是按照企業所經營的事業，包括按產品、地區、市場等來劃分的，事業部不具有獨立的法人資格，但具有較大的經營權限，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心。近年來，隨著事業部的快速發展，人員規模和經濟規模都迅速增大，對人力資源管理提出了更高的要求。傳統的人力資源組織結構越來越不能滿足事業部發展的需要，人力資源部需要從業務發展的角度思考人力資源問題，與事業部緊密合作一同引導企業變革和戰略實施，成為事業部的業務伙伴。在這種背景下，人力資源業務合作伙伴（HRBP）便應運而生。

一、何為HRBP

戴維·烏爾里奇1997年在《人力資源冠軍》一書中提出了“人力資源業務合作伙伴”這一概念，HRBP的出現給人力資源部和業務部門之間架起了一座橋，打破了兩者之間的障礙，降低了溝通成本，提高了工作效率，受到越來越多企業的歡迎，很多企業紛紛嘗試使用HRBP。

目前，學術界對HRBP還沒有形成一個統一的定義，從實踐中來看HRBP是企業派駐到各個業務單元的人力資源管理者，負責公司各項人力資源管理政策、制度規范在業務單元的推行、落實，幫助業務單元完善人力資源管理工作，針對業務部門的特殊戰略需要幫助業務部門進行內部員工的發展、人才培養、人才規劃等相關工作，更多的站在業務未來發展的角度為業務部門提供針對性的人力資源支持，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中。

二、HRBP模式下的人力資源組織結構

人力資源業務合作伙伴管理模式，重新定位了人力資源部，要求人力資源部從職能導向逐步向業務導向轉變，要求人力資源部能夠像業務單元一樣運作，以實現業務增值。在這個業務單元里，對人力資源組織進行了重新設計，將人力資源的角色一分為三，分別為人力資源共享服務中心、人力資源業務合作伙伴和人力資源專家。

1.成立HR共享服務中心，應對事務性工作。為了能夠讓人力資源部從繁雜的基礎工作中解脫出來，必須基于戰略需求重構人力資源結構和流程，建立基于E-HR的共享服務中心。共享服務中心由人力資源部統一搭建管理，主要負責員工入離職手續辦理、薪酬福利發放、社保關系維護、檔案管理等基礎性工作。共享服務中心通過標準化的操作流程，整合各事業部員工信息，統一管理、共享平臺，不僅使人力資源管理者脫離事務性工作，同時人力資源部更加貼近業務一線，及時掌握一線的人力資源狀況，加強集中管控。

2.設置HRBP崗位，推動組織變革。人力資源部要想成為組織發展的助推器，必須與業務捆綁在一起，能夠幫助業務部門解決實際問題。設置HRBP崗位，建立一支既懂業務又懂人力資源的專業團隊，深入業務一線為事業部提供咨詢服務和一攬子解決方案。為了保持HRBP的獨立性，HRBP崗位在組織結構中歸屬人力資源部管理。

3.組建人力資源專家中心，提供戰略咨詢。人力資源專家中心主要負責戰略研究、政策創新、管理工具開發等，為HRBP提供強大的專業支持，與HRBP一起協助業務部門解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。

三、構建事業部制下的HRBP管理模式

1.人員配備。在各事業部設HRBP部門，增強人力資源部對各事業部的支撐與服務力度。HRBP部門人員來源，一方面可以從人力資源部選拔派到各大事業部去，或者從外部招聘候選人，在人力資源部入職后再派到事業部去；另一方面可以從事業部選拔合適的人員轉崗過來做HRBP。

2.厘清職責。明確HRBP的定位，厘清其工作職責和上下接口關系，劃清HRBP與人力資源專家和共享服務中心的工作邊界。HRBP根據業務的需要提供咨詢服務，并將發現的問題進行梳理、分析與提煉，提供給人力資源專家，并與其一起，設計出與業務需求和痛點匹配的HR解決方案，而成熟的共性執行工作，則可以交給共享服務中心去執行。HRBP從事的是嵌入式工作，HR專家注重在專業領域提出系統的分析與建議，HR共享服務中心主要從事事務性工作。

如果對HRBP的崗位工作職責定位不清，HRBP就會無所適從，很容易轉變成傳統的人力資源管理者或業務部門的人事行政人員。

3.構建“業人融合”工作機制。HRBP不僅要具有人力資源專業知識，更要懂得業務知識，要用業務部門的語言來表達人力資源管理問題，實現業務與人力資源的深度融合。①建立信任。HRBP要想成為事業部的伙伴，首先是要解決信任的問題。HRBP要讓事業部相信HRBP是懂他們的，是愿意幫助他們的，是愿意和他們共同面對問題的，更是有能力解決他們的問題的。②掌握業務語言。HRBP要想取得事業部的信任，首先就是要跨越業務語言的障礙。掌握業務語言不能只是知道零星的概念，而是要深入了解業務的實質，懂得深層次的業務運作過程，只有這樣才能摸到業務的“痛點”，才能“對癥下藥”，不然永遠只能看到表面現象。③匹配業務期望。了解事業部對HRBP的業務期望，才能真正幫助事業部，支撐業務的發展與成功。HRBP的工作只有匹配業務才能創造價值，否則就會干擾業務。事業部對于HRBP的支撐，最關注的是，HRBP能不能給其帶來經濟回報。HRBP經濟回報是以通過制定與執行以業務價值為導向的人力資源策略、實施方案為基礎的，并且通過組織、人才、氛圍這三個維度的管理來傳遞的，其中人才管理是核心，HRBP可以通過有效的人才管理創造業務價值。④基于業務需要搭建管理體系。HRBP的意義就在于他是根植于事業部的，所以他更懂事業部，可以個性化地為事業部定制HR解決方案，幫助事業部制定內部規則。事業部需要的是簡單有效的方案，這些與業務需求匹配的方案，逐步沉淀下來，就成了一個有效的管理體系。HRBP不能從人力資源管理的幾個模塊出發去思考HR重點工作，而是從業務實際運作中的“痛點”去發現事業部對HR的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。

4.創新工作方式。①建立年度HR工作沙盤。將工作分為常規性工作和增值性工作，常規性工作對于每個事業部都是必要的，它不體現各事業部的特性或者只是有細微的差異，這些工作很重要并且都是有一定的時間規律的，按時間線將常規工作做成年度工作沙盤，只要做好計劃就可以從容且高質量的完成；增值性工作會因為事業部規模、發展階段與業務特點而有較大差異，這也是HRBP需要因地制宜開展的工作，增值性工作并非只是單一的某個模塊，而是更加集成化、整合化，更致力于達成事業部的目標及創造業務價值的工作，對于增值性工作可以通過設立關鍵任務跟蹤表進行定期審視。②讓業務主管擔起人員管理的責任。提升業務主管的人力資源管理能力，也是HRBP的一項重要工作。加強對業務主管人力資源管理專業的培訓，培養業務主管“我的團隊我管理”的意識，并學會招聘人員、培養員工、鼓舞士氣、評估員工的表現、激勵員工等，從而通過有效的人力資源管理工作，達成既定業務目標。③把能力構建在流程之上。梳理人力資源相關工作的流程，把每個流程涉及的政策文件、工具模板附在其中，對每個流程及涉及的相關制度進行修改優化，對固化下來的流程予以發布，借助流程去解決問題。流程是一種組織能力，通過把能力構建在流程之上，可以有效降低人力資源常規性工作的工作量，大大提升內部人力資源管理的效率。④建立“由外及內”的工作思路。HRBP要建立一種“由外及內”的思考方式，不能只盯著人力資源工作本身，要關注人力資源工作之外在發生著什么事情或即將發生什么事情。比如：外部商業環境的變化、行業人才市場狀況、競爭對手的組織與人才動態、標桿企業的最佳實踐等，從而對自身企業所在的市場格局進行定位，對自身企業與標桿企業的人力資源工作差距進行分析，從而思考內部的人力資源工作的方向、舉措。

HRBP不是萬能的，并不適合所有單位，它需要成熟度較高的人力資源管理水平和管理者，需要業務部門對其作用具有一定的認知度，需要成熟的人力資源專家團隊和共享服務中心作為其堅強的后盾，還需要組織的支持、跟蹤、輔導和管理。但是，任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合自身發展情況適時改進。

（作者單位：中國電子科技集團公司第四十三研究所）