傳統商業地產如何轉型

吳國玖　于珺建

商業地產是兼具交易和商務活動屬性、用于滿足人的更高層次需求體驗的綜合性不動產。近年來，我國傳統商業地產經歷高峰期后轉向低谷，遇到了階段性的發展瓶頸。由于受到市場低迷、電商發展、租金上漲、人工成本攀升等多重因素沖擊，一些企業瀕臨倒閉。新時代的中國商業地產正處在變革整合、異彩紛呈的時期，消費模式亟須提檔升級。傳統商業地產商需把握好行業發展的趨勢，創新思路，提前做好定位和轉型規劃，以更好地適應新一輪的發展競爭。

一、傳統商業地產發展現狀及困境

重復建設，空置率偏高，產能過剩。從一般發展規律看，當城市化率達到50%之后，住宅地產將放緩，商業發展會接棒進入黃金期。但是近幾年，我國商業地產野蠻生長，普遍出現過剩的局面，包括已建的購物中心出現招商難，空置率高，以及城市其他綜合體密集帶來的過剩。由于缺乏成熟的管理機制，地產商對某些綜合體項目缺乏科學的可行性論證，一邊是盲目拿地，大量建設購物中心；另一邊卻是零售市場增長放緩，購物中心空置率居高不下，經營難度增大。所以，去庫存一直是商業地產的重點問題。2017年，全國房地產開發企業房屋施工面積781484萬平方米，其中，住宅施工面積536444萬平方米；房屋新開工面積178654萬平方米，其中，住宅新開工面積128098萬平方米。2017年末，全國商品房待售面積58923萬平方米，其中，住宅待售面積30163萬平方米，辦公樓待售面積3664萬平方米，商業營業用房待售面積15204萬平方米，商業地產的去庫存壓力巨大。

城市綜合體千店一面，同質化現象嚴重。“寫字樓+公寓+購物中心+商業街”幾乎成為傳統商業綜合體功能配置的模板，其結果是，無論在哪個城市，商業綜合體從建筑外觀到內部功能布局，都是“同一張笑臉”。以致力于打造“城市中心”的萬達廣場為例，其千城一面、缺乏特色的情況在一些地方已經非常明顯。而且，當下商業綜合體的定位、業態組合和品牌引進也大多雷同，如時下體驗性消費理念風行，結果各個綜合體紛紛在餐飲、娛樂、親子等體驗式業態板塊加大比重，這不免陷入“爭流量”的惡性競爭中，同質化競爭也由表面的“千店一面”深入及里到“主題似曾相識”。

商業地產受到經濟下滑和電商的雙重沖擊。商業地產顧名思義，商業在前，地產在后，商業的發展速度直接影響著地產的繁榮，下滑的實體商業勢必會“連累”商業地產。近年來，受宏觀經濟形勢影響，商業實體店客流量下降明顯，租金的攀升又讓實體店主對降價銷售、打價格戰心有余而力不足，傳統零售業總體表現低迷。尤其在飛速發展的電商沖擊下，大幅調整商業業態的購物中心不在少數，甚至一些小店主也參與其中。早在2013年2月，蘇寧電器就更名為“蘇寧云商”，致力于發展線下體驗、線上訂單的O2O模式。截至2018年5月，僅在阿里系的天貓、淘寶、聚劃算等平臺上直接從事零售工作的就業者就有1405萬人，其中不乏轉型的實體店主。在消費者主權時代，當互聯網全面深入我們的生活，廣大消費者的商業行為逐漸脫離店鋪和實體，不僅改變了商業格局，商業地產也面臨挑戰。從一些機構發布的數據顯示，網購的品類主要集中在化妝飾品、數碼產品、家用電器、服裝服飾等標準化產品。也就是說，受電商沖擊最大的是傳統百貨業，服務業態和體驗業態尚不明顯，以傳統百貨業為核心的商業地產轉型迫在眉睫。

原有借貸及融資方式難以持續。國內的地產開發商在融資方式上，主要以銀行貸款為主，不少商業地產項目銀行貸款高達70%—80%。無論是萬達的“現金流滾資產”，中糧的“大悅城模式”，還是江蘇本土企業金盛集團“家居+百貨+地產+建設+樂圖”的多元布局模式，依舊是重資產模式，以大量的自有資本投入支持商業物業持有，通過控股的方式控制項目。而“重資產”背后則是傳統銀行業與金融風控公司進行支持。但隨著監管趨嚴趨緊，房地產企業流動資金貸款、土地儲備貸款受到嚴格限制，開發抵押貸款要“四證齊全”，房地產企業來自銀行的信貸受到一定制約。而且，長期以來這種以銀行為主導的單一融資模式，導致整個房地產業的風險更多地集中在銀行系統。2017年末，全國房產開發貸款余額7萬億元，同比增長21.7%，增速比上年末高9.5個百分點。同時，一些商業地產因自身規模的限制，很難吸引到金融機構的貸款以及其他商業性投資，民間借貸、非法融資成為個別地產商不得已而為之的籌款方式。有的地產商盡管能夠通過正規渠道籌集到資金，但在內部也會因缺乏相應完善的經濟管理系統進行謀劃和應用，造成資金的大量流失和浪費，導致后期的建設和經營出現資金鏈斷裂，引發連鎖反應，甚至破產倒閉。

二、傳統商業地產轉型建議

大力創新消費業態。業態決定項目的功能布局。發展商業的第一要件是集聚人氣，商業功能設計的首要任務就是吸引住人，增加人流量。人氣對一個店鋪來說相當重要，即使每個走進店鋪的人不都是來消費的，也會給別人造成一種錯覺：這家店鋪人氣這么旺，商品（服務）肯定不會差。人氣也會帶動更多人氣。人是社交型動物，顧客在商場里尋找的正是一種情感上的交互、真實的情景體驗感，還有人性化的細節服務、美輪美奐的視覺美感。零售業正在被科技改變是大勢所趨，但在電商如此發達的今天，消費者之所以還會選擇去實體店購物，有一個重要的原因——體驗。隨著購物中心內傳統業態逐漸吸引不了人氣，家庭體驗式業態、親子類業態逐漸受到歡迎。“體驗式商業”是區別于傳統商業以零售為主的業態組合形式，更注重消費者的參與、體驗和感受，對空間和環境的要求也更高。體驗經濟最核心的特征是沒法轉退，一旦體驗到更美好的東西，人們就無法再退回原來的體驗層級。商業地產開發在注重購物功能的同時，更要放大“購物中心+商業街”相結合的模式效應，選擇電影院線、餐飲娛樂、健身會館、美容美體、兒童游樂、水族館、博物館、主題公園、職業體驗等參與性、體驗式、趣味式、需要提供現場服務的多樣化消費業態，以此吸引更多人流量。

加強人才引進培養力度。新時代的商業地產項目對專業性和經驗性的要求更高，從國內外成功的案例中我們不難發現，一個項目的成敗80%取決于前期決策。因此，必須加強人才的引進和培養，尤其要加強高級管理人才、咨詢團隊、專家庫的建設，聘請行業內外知名顧問進行指導。例如五星控股就高度重視“外腦”的作用，高薪聘請諸多專家、學者作為智庫團隊。智庫團隊不參與公司日常運營，更無須“打卡”上班，只需在集團首腦進行重大決策前通過視頻會議或打“飛的”到會，為集團提供決策咨詢服務。這種模式既保障了智庫團隊成員的正常工作生活，也促進了公司首腦在緊要關頭的舉旗定向更為科學和精準。江蘇另一家本土企業——三胞集團也高度重視人才的引進儲備，其高管基本來自中央、省市政府和世界500強企業，新進員工也大多畢業于全球前50位的大學；在投資并購方面的人才很多來自花旗、高盛、美銀美林等世界著名投行，所以三胞集團基本能夠做到“帶著投行做并購”。

積極發展“互聯網+地產”。傳統商業模式如服飾鞋帽、電子產品等經營，消費者在商鋪里親身感受產品特質，是親歷式的購物，運作成本高、效率低。互聯網大數據時代，網店讓客戶的可選擇性無限增加，品牌忠誠度大幅下降，現場廣告營銷的效果快速邊際化遞減。各地不少臨街的住宅底層商鋪空置，有價無市。發展新型商業地產，要主動對接互聯網，發展O2O，即Online to Offline，將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。選擇線下實體店和線上網店一并經營，順應市場的需要，是商業本質規律的反映。商業地產開發運營商也要通過互聯網實現從單純的開發銷售到招商養商運營商的轉型。通過O2O，利用微信、微博等新媒體平臺進行多元化營銷，實現線上與線下的協同發展。O2O帶給我們的是更好的用戶體驗，消費者網上篩選、線上支付、線下享受產品和服務的過程，是商業地產互聯網化的一個基本邏輯，但僅僅是一部分。簡單的B2C平臺，或者是通過日常的銷售帶來的收益是相對固定的，需要更多關注利用互聯網改造之后給商業地產在資本領域以及資金流方面創造的價值。“互聯網+”時代的商業地產創新，就是把商業資源重新組合，把閑散的地產資源釋放出來，發揮出商業地產更大的價值，這是“互聯網+”時代的地產創新，也是“互聯網+”時代的地產競爭。

增強資本運作能力。商業地產主要有三要素：資本運作、商業經營、地產開發。其中，地產開發是最基本、最低層面的問題，而資本運作是商業地產運作最重要的命脈。商業地產的開發運營是一項長期的、高投資的資本運作過程，任何一個環節資金不到位就會出現問題，需要大量的、長期的資金支持，但這并不是每個開發商都能駕馭。一旦資金鏈斷裂，“香餑餑”就會變成“燙手山芋”。近期金盛集團下屬子公司友誼華聯與旗下鄭和廣場、金盛家居城的部分商鋪業主，因后期實際運營收益（目前租金為2元/平方/天）與原簽訂的返租協議預期（租金至少應為7元/平方/天）差距較大而陷入對立，母公司金盛集團每年需補貼租金近一億元。雖說繼續履行原合同對金盛集團來說壓力巨大，其可請求法院變更或解除合同，但這也反映出當時該集團對資本的運作不夠嚴謹和科學，商鋪業主在簽訂協議時對預期收益也過于樂觀。傳統商業地產發展正處在十字路口，進入了重質量、減速度的時代，無論是重資產還是輕資產發展模式，其發展都需要一定的時間和資本投入。萬達、大悅城、華潤、綠地、紅星美凱龍等眾多企業，憑借自身強大的品牌、完善的運營體系和專業化的人才儲備，已率先向輕資產化方向轉型。由此可見，資本運作能力的提升不僅是行業的內在要求，也是當今商業地產企業適應競爭環境，提升核心競爭力，以獲取競爭優勢，實現可持續發展的需要。

（作者單位：江蘇省人民政府研究室）

責任編輯：戴群英