S公司企業精益文化建設中存在的問題及對策

黃春新 侯曼

摘要：精益生產模式，被公認為是目前制造業最佳的生產方式。它誕生于上世紀60年代日本的豐田公司，并于80年代初傳入中國。在傳入中國的30多年里，精益生產模式已經被很多企業所引用，但是大多數企業精益模式運用的結果并不令人滿意，主要原因是他們在借鑒和推廣精益生產的過程中，往往過于重視技術體系和精益工具的使用，卻忽視了一個至關重要的因素-企業文化。本文通過闡釋S公司在建立精益文化過程中遇到的問題和采取的辦法，希望能給更多的企業提供借鑒和幫助。

關鍵詞：精益文化；問題；解決辦法

一、精益文化的內涵

首先，文化是一個涵蓋廣泛卻又頗具人文意味的概念，是相對于經濟、政治而言，人類全部的精神活動及其活動產物。管理學家羅賓斯認為：組織文化是一個組織中成員所共有的價值體系，這些價值觀決定了成員的看法以及對周圍世界的反映，支配著成員的行為。

精益文化最早形成于日本的豐田公司，是一種強調關注細節、追求完美、減低成本、實現高效率和高品質的文化模式。具體來說精益文化的內涵應包括以下幾個方面：

（一）精益文化的暴露問題意識

敢于和鼓勵暴露問題是精益企業不同于其他企業的一個顯著特點，也是精益文化的關鍵。在豐田企業內部，非常鼓勵員工主動尋找問題，無論在什么情況，首先要問“為什么”，在發現問題時，要主動暴露問題并積極尋求解決方案。所以，建立精益文化，必須時刻要有暴露問題的意識。

（二）精益文化以人為本的觀念

精益文化中以人為本的觀念是指要認識到員工是企業最寶貴的資源，是企業的核心競爭力。企業特別注重對員工的培養，強調員工和企業是命運共同體，關注員工長期而不是短期的共同發展，重視和尊重員工，使他們在工作中成長并獲得成就感，為員工的發展創造更多的空間。

（三）精益文化追求卓越的態度

精益文化將追求卓越作為企業不斷發展的源源不絕的動力，把消除浪費、降低成本作為核心內容，在發展中不斷追求更好。在豐田公司內部一直非常注重產品的品質，盡管現在的豐田公司已經非常優秀了，但是他們從來不滿足于現狀，而是把追求更高品質的產品和零庫存零浪費作為企業發展的目標，這正是精益文化的精髓之所在。

二、S汽車零部件制造企業的簡介及精益文化建設中存在的問題

S公司位于廣東省惠州市，創立于1986年，以惠州研發制造銷售為中心，在南京、成都、新加坡、歐洲、日本分別設立研發分部和下屬公司，是一家集生產車載信息娛樂系統、駕駛信息顯示系統、智能駕駛輔助系統、車聯網等產品線的研發與制造為一體的汽車電子系統生產企業。30多年來，公司憑借強大的技術創新能力、高品質的產品和良好的服務，公司與國內外眾多知名汽車制造商建立良好的合作關系，公司于2017年12月在深交所掛牌上市。

公司于2009年首次把精益生產理念引入生產，并先后多次派出員工前往各大有經驗的汽車企業和日本學習精益生產理念，邀請了國內外專家針對公司的具體情況進行精益改善診斷。自引入精益生產理念以來，S公司在VSM價值流分析與精益物流改善、SMED的應用、目視化管理、防錯技術等方面取得了較為明顯的成效。然而，雖然S公司管理層已經深刻意識到精益生產管理的重要意義，由于引入的時間不長，加之管理層的經驗所限，出現了一定程度的不適應現象，在建立企業精益文化當中也面臨著一系列的問題，其中，主要表現在以下幾個方面：

（一）對精益文化的認識不到位

精益生產最早起源于豐田公司，后來在不斷踐行中逐漸形成了企業的一種精益文化。二十世紀八十年代初，中國的長春第一汽車制造廠首次引入精益文化理念，后續隨著改革開放，國內很多企業紛紛效仿，但是很多企業包括管理層人員在內表面上接受這種“新式”的企業文化模式，但心底卻不認同，從而導致了精益改善活動效果不明顯，甚至不少企業半途而廢，出現嚴重的水土不服的現象。

在2009-2010年初步引入精益生產理念時，S公司大多數員工包括管理層都伴隨著這樣的誤解：認為建立看板，推行5S，推行生產目視化或者引入安等系統到自己的生產線中去就是精益生產的推行，所以多次邀請了國內外的精益專家來進行精益改善的技術指導，但是技術引進來之后卻沒有取得預期的成效，原因就是過于強調精益方法和技術而忽視了精益生產本質的內涵，忽略了對企業的精益文化的培養，很多員工都出現了抵抗的情緒，認為是管理人員在無事找事，增加了很多不必要的爭端內部矛盾。

（二）員工缺乏參與精益文化建設熱情

在企業中，員工是構建企業文化的核心因素，企業良好的文化形成依賴于企業各個部門和所有的員工共同的努力。然而，S公司在早期提出建立精益文化組織的口號時，企業內部員工協同參與的氛圍并不濃，甚至有部分員工認為精益文化建設只是紙上談兵，不但沒有任何效益輸出，還無端增添額外的工作，精益文化建設逐漸變成無法落到工作實處的空口號，難以發揮出精益文化的凝聚力和推動力。

（三）精益文化推進工作缺少持續改善

精益文化的建設是一個持續而長期的過程，需要從管理層延伸到一線生產工人建立全面的精益生產意識。而S公司在剛開始開展精益生產工作時，因為沒有建立完整的工作體系，沒有建立全面的計劃、督導、評價、改善等管理機制，一些改善成果沒有來得及固化就又恢復到原樣，加上S公司內部的員工流失率較高，在建立精益文化過程中，往往剛培養出的一部分有著精益思維的員工流失了，而新進的員工又沒有相應的培訓跟進，精益文化的穩固面臨很大的問題。

（四）精益改善受阻，企業文化脆弱

精益改善實施過程中最大的阻力是改善團隊成員缺乏成功完成任務的信心和克服困難的動力。比如：工藝部門的同事抱怨對工藝的改進不現實，生產部門的同事認為新的作業方法員工難以接受，而采購部的同事抱怨限定的采供提前期太短等等。這樣，精益改善的人員就很可能會陷入到其他部門的圍攻中，使得改善的進程受到重重阻力，停滯不前，這實際上是折射出企業文化的脆弱，企業的員工并沒有從文化上認可這種改善，而是抱有敵對的心理，這么一來，再好的模式和改善技術都是空話，起不到絲毫的作用。

三、推進精益文化建設的對策

通過不斷地進行精益改善的實踐，S公司也在不斷地分析推行過程中出現的問題的原因，并總結了以下幾個方案一一落實，逐步推進精益文化的建設，從思想源頭抓起，取得了較好的成效。

（一）“點、線、面、體”，多個維度落實精益文化

引入精益理念之后，S公司從一線、基層、中層和高層這四個層面出發，有條理、有順序、有目標地制定精益文化的落實策略，搭建全員參與平臺，引導全體員工建立精益思維，推動了一系列的管理革新活動。

首先是“點”的維度改善，從一線員工出發，建立崗位標準，推行一線員工操作標準化，從物料的擺放到成品的擺放，制定了一系列的指導規范，使得整個一線工作流程更加標準化；

其次是“線”和“面”的維度，基層和中層管理進行作業標準化和流程標準化學習，精益管理按照“自上而下與自下而上”相結合的原則，全方位地推動精益文化的建設。

最后是“體”的維度，在公司的管理高層建立標準化的管理體系。

（二）工作量化到人，做好細微管理

S公司首先把工作目標層層分解量化到每一個員工，其次，把工作內容劃分到人，責任量化到人，做到事事有人管，人人都管事。

在實施精益管理之前，由于物料沒有專人專管，每天下班前多余的物料以及不合格的物料都是凌亂地堆放在生產車間，不僅影響生產車間的整潔美觀，還時不時會出現物料短缺的情況。自從實施了精益管理，要求把不同的生產物料分門別類進行登記，并制定了標準的擺放位置和方法，每個員工對自己的工位負責，小組長對本組的成員進行日考核登記，與員工的月考核掛鉤，做的好的給予考核獎勵，不合格的給予相應的懲罰。這樣一來，有效降低了部門物品的損耗，節約了成本，逐步在企業內部培養了精益文化。

（三）創立良好的精益文化氛圍

為了更好地建立精益文化，S公司采取了多項措施來增強企業的精益文化氛圍：

1.設置簡易大方的標語、指示

S公司在生產車間和辦公場所張貼了簡單大方的公告牌如6S管理標語：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SECURITY）；把物料進行分類并張貼指示標語，讓員工一眼就能看到物料對應的歸放處；在開關處張貼：請隨手關燈等標語；這種采用目視化的方法很好地提醒了員工日常工作規范，為公司的精益文化創造了良好的氛圍。

2.深入開展文化表彰活動，讓精益理念深入人心

在引入精益管理理念之后，S公司文化部深入開展季評“質量金牌”，一年一評“質量明星”的評選表彰活動，組裝車間等單位設立了質量曝光臺，機械車間實行質量追蹤制度和內部工序賠償制度，這一系列的活動和措施，大大提高了廣大員工的工作積極性，為打造精益文化起到了很好的作用。

此外，S公司還定期開展“最美家庭”、“最美宿舍”評選活動。員工拍攝自己家或者宿舍的照片即可參與評選，公司會選出10個最整齊溫馨的家庭或宿舍進行精神和非常可觀的物質上獎勵，這樣不僅豐富了員工的業余生活，還培養了他們精益化的生活理念，并把精益化的理念延伸到生活和工作的方方面面。

（四）以人為本，創新教育平臺，多維度將理念輸入員工思想中

一方面，S公司加大了員工的培養力度。公司成立專門職業資格輔導部門引導員工進行職業規劃，及時在公司內部發布可以考取的職業資格證書和技能證書，鼓勵員工積極報考，對于取得證書的員工掛網表揚，并把證書與聘任資格和工資績效進行掛鉤，逐漸形成較好的學習氛圍。

另一方面，為了更好地適應時代發展的潮流，創立了S公司的專屬微信公眾號和企業微信，通過微信公眾號和企業微信多維度向員工推送精益文化有關學習內容，讓核心價值觀漸漸固化于員工的腦海之中，使他們對企業文化理念產生高度的認知，同時，發揮媒體教育的輻射作用，開辟優秀員工的宣傳欄目，提高員工的認同感和歸屬感。

（五）構建精益文化制度，固化員工行為習慣

規章制度決定員工的行為方式和規范，為保證精益文化建設的順利開展，S公司制定了一整套包括目標、標準、方法和手段的精益管理制度，并推行違章積分連帶責任考核制度和以價值損失為導向的績效考核機制，做到層層分解落實，步步可衡量、有數據，不斷強化員工的精益生產思維，逐步形成企業內部精益文化制度。

四、總結

在推行精益生產過程中，一定要有建立精益文化的意識，只有把精益文化融入到企業員工的思維深處，才能取得真正長遠的效果。S公司在2009年初步引入精益生產理念，從一開始的只注重形式和技術，到后來慢慢地把精益文化的建設放在重要地位，S公司也在不斷地尋找適合自己企業發展的精益生產之道，我們都深知要把企業建設成完善的精益企業上還有很長的路要走，但是相信只要堅持正確的方向，企業一定會越來越好！

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