醫(yī)院績效管理中科室成本核算數(shù)據(jù)的運用

林艷

摘 要：近年來隨著醫(yī)療改革的不斷深入發(fā)展，為提升醫(yī)院的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，績效管理成為醫(yī)院管理的有效措施之一，如何在績效管理中合理運用科室成本核算數(shù)據(jù)，幫助醫(yī)院降低成本，提高效率，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為醫(yī)院管理者關(guān)心的問題。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 成本核算 數(shù)據(jù)

一、醫(yī)院績效管理與科室成本核算的作用

現(xiàn)階段，醫(yī)院績效管理的目的及意義已不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計；通過績效管理實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，改善醫(yī)院整體運營管理；提高組織能力和員工個人水平實現(xiàn)“共贏”才是醫(yī)院實施績效管理的目標(biāo)及意義所在。因此，單一的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入不再是對醫(yī)院綜合實力的評判標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)有效的績效管理體系，對提高醫(yī)護(hù)工作質(zhì)量、工作效率和病人滿意度顯得尤為重要。在政府財政補貼日益減少，公立醫(yī)院必須自收自支的情況下，科室成本核算通過將成本數(shù)據(jù)細(xì)化到具體責(zé)任單元的核算方法，在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)務(wù)人員開源節(jié)流，降低醫(yī)療成本，為患者提供更優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，并使醫(yī)院保持合理的盈余水平，促使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可或缺的作用。

二、醫(yī)院績效管理中科室成本核算數(shù)據(jù)運用出現(xiàn)的問題

（一）單純以“收入、成本”為基準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值

目前醫(yī)院績效管理中，仍然有部分醫(yī)院采用通過收入、成本并結(jié)合部分醫(yī)療考核指標(biāo)對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考核分配。在這種管理模式中決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標(biāo)無非包括科室當(dāng)月收入和當(dāng)月成本消耗，但醫(yī)院不同的臨床科室與崗位之間，工作職責(zé)、工作性質(zhì)不同，若采用這種模式則無法體現(xiàn)出差異性，激勵效果會大打折扣；同時，還會使醫(yī)務(wù)人員片面追求數(shù)量，過度重視成本支出，導(dǎo)致患者滿意率降低等不良效應(yīng)。

（二）績效管理與成本核算對責(zé)任單元的劃分統(tǒng)計口徑不一致

在確認(rèn)臨床科室績效時會涉及開單收入、執(zhí)行收入以及多個科室合作完成的收入等方面，而在進(jìn)行成本核算時為了保持與財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，多以開單收入對臨床科室收入進(jìn)行統(tǒng)計。當(dāng)從績效的角度進(jìn)行成本核算數(shù)據(jù)運用時必須充分考慮如何科學(xué)合理地確定各責(zé)任單元的收入比例分割問題。

（三）績效管理中對成本的衡量不夠全面

對績效單元中的某些可控成本關(guān)注不全面。在績效管理中對成本數(shù)據(jù)的采用主要涉及偏向針對患者在整個治療過程中所耗用的可控醫(yī)療成本，而忽視了其他相關(guān)成本數(shù)據(jù)的采集。如日常辦公用品消耗等，這些成本也屬于可控成本的一部分，也必須予以重視，否則影響將績效管理成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

三、績效管理中合理運用成本核算數(shù)據(jù)的措施

（一）建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院要在績效管理中合理利用成本核算數(shù)據(jù)，必須以醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向為依據(jù)，把醫(yī)院員工的個人效益與醫(yī)院整體效益合理結(jié)合，預(yù)先建立科學(xué)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時注重考核標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容的融合，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確。因為醫(yī)院是由多個部門組成的整體，各個部門之間存在差異，在考慮各部門差異性的基礎(chǔ)上，建立多維度與多層次的績效考核體系顯得尤為重要。

（二）確保績效管理考核收入、成本以及核算方式的統(tǒng)一

通過HIS系統(tǒng)明確本科開單收入、他科開單本科執(zhí)行收入、本科開單他科執(zhí)行收入等數(shù)據(jù)的取值，作為直接收入分別計入相應(yīng)科室；不能計入的，應(yīng)制定合理的方案計入科室。醫(yī)院的科室成本應(yīng)重點關(guān)注科室的各項可控成本，把科室的可控成本納入重點監(jiān)控范圍，其中應(yīng)重點關(guān)注高值耗材的使用，注意高值耗材與當(dāng)期收入的配比。

（三）實行預(yù)算管理與科室成本核算數(shù)據(jù)、績效管理的有機(jī)結(jié)合

預(yù)算一般以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)對未來成本的消耗進(jìn)行預(yù)測，對資金投入重點及進(jìn)度進(jìn)行合理規(guī)劃，醫(yī)院的成本核算多以預(yù)算為起點，預(yù)算是成本控制、成本分析的目標(biāo)。預(yù)算編制科學(xué)與準(zhǔn)確與否直接影響成本控制的效果和前提。同時，預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的延續(xù)，而績效管理則是戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)的有效評價，在醫(yī)院績效評價的過程中通過對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及完成情況進(jìn)行評價，能使預(yù)算和績效管理目標(biāo)協(xié)同。

通過以上分析可知，醫(yī)院的科室成本數(shù)據(jù)是績效管理的基礎(chǔ)，合理利用科室成本不但可以有效提升績效管理水平，同時還能給醫(yī)院提供更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會影響，從而提升醫(yī)院整體管理水平，逐步實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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