無人貨架上演生死時速，誰會成為最后的贏家？

今天無人貨架市場的玩家，也只有將客戶體驗放在第一位，精細化運營，才有機會笑到最后。

日前，無人貨架公司果小美迎來了一場風波：先是有媒體爆料了一份以果小美口吻聲明的“重要通知”，稱其公司將解散。果小美旋即發布聲明，稱“重要通知”非官方所為，嚴重扭曲事實。強調公司業務目前發展一切正常，正進行戰略轉型，將向云端電商發展。

值得注意的是，今年以來，關于無人貨架市場“涼了”的消息，就不絕于耳。

縱觀互聯網尤其是移動互聯網項目的發展規律，允許試錯、快速且持續的迭代是共同點。尤其是涉及新興模式時，發展規律均是早期快速擴張培育市場，待市場漸成規模后再深耕細作。無人貨架也一樣，調整未必是壞事，其實只是變得更理性、更有序了。

無人貨架真的涼了嗎？動蕩中穩健發展的玩家更顯珍貴

在無人化和新零售大潮中，混搭著兩個元素的無人貨架風生水起，在2017年快速成為風口。

速途研究院發布的《2017年無人貨架研究報告》顯示，2017年無人貨架市場規模迅速爆發，30多家品牌前呼后擁擠入市場，累積融資金額近30億元人民幣，比較知名的除了創業玩家小e微店、果小美、猩便利、零食e家等；各路巨頭也已入局，阿里與美的聯合推出“小賣柜”，京東到家無人智能柜升級；此外，每日優鮮分拆便利購獨立運營，后者獲得騰訊領投A輪、光大控股領投B輪，A+B兩輪共計2億美元融資……

無人貨架風頭正勁，然而作為一個全新探索，無人貨架有著明顯的“擴張特征”，一個是獲取點位如何平衡質與量。競爭白熱化讓部分玩家不計成本獲取點位，導致點位的運營成本節節攀升；第二個是無人售貨的模式更考驗用戶素質，再加上生鮮保質期短這樣的客觀條件，存在一定的貨損率，如果控制不好很容易陷入燒錢。

正是如此，目前無人貨架市場興起一年不到就已出現倒閉玩家，如GOGO小超，裁員、收縮、轉型這樣的新聞時有發生。

不過，因為出現了一些消極現象就判斷一個市場涼了也不符合邏輯，畢竟也有業務穩健增長的玩家。每日優鮮旗下的便利購日前公布了最新數據，其日均訂單量已突破30萬，較去年12月增長了4倍多；員工數量超過2500名，這一數字較今年1月增長了2.5倍；目前覆蓋了25個城市，其中北京6月底有望實現盈利。每個產業不同階段都會有企業被淘汰，無人貨架市場對運營能力要求更高，因此很早就進入了淘汰賽階段。

無人貨架上演淘汰賽，每日優鮮便利購像極當年的“美團”

跟團購、直播等純互聯網業務不同，無人貨架需要大量的線下投入，因此沒有出現“千團大戰”這樣的盛況，只有30多個玩家，不過結局卻是類似的，最終只會剩下少數實力派玩家，目前市場處在淘汰賽階段，有實力的玩家會越來越少。

參考團購、移動出行市場的發展來看，在激烈的市場競爭中，能夠笑到最后的企業只有兩種，一種是粗放式發展的公司，通過燒錢跑馬圈地，如滴滴、OfO、摩拜單車，它們有一個共同點就是有巨頭撐腰；另一種是精細化運營的公司，在別人燒錢時省錢，儲備彈藥最后收割市場，如千團大戰期間的美團，當對手都在到處投昂貴的戶外廣告、不斷給商戶補貼，玩兒了命地燒錢時，王興卻在存糧過冬、韜光養晦、積蓄力量，當絕大多數玩家都出局時，美團爬起來，打掃和收割市場。

不難發現，不論哪種公司，最終都走到了精細化運營的路上—摩拜單車被美團收購，王興給粗放式發展的共享單車市場畫上了句號，而滴滴也早已不再是一個燒錢的公司。按照“誰更擅長精細化運營，誰就能笑到最后”的邏輯來看，無人貨架市場未來的贏家同樣是擅長精細化運營的團隊，目前已有一些公司意識到了精細化運營在無人貨架市場的重要性。

今年1月，便利購透露其已進入30個城市，如今覆蓋城市25個，可以看到其不再大規模進行城市擴張，基于試點策略裁撤掉末位城市點位，便利購最新公布的數據強調訂單數、盈利預期，而不是點位數量，體現出其更加重視點位質量和正向現金流，不再蒙眼狂奔搶市場。一位接近便利購的內部人士向“羅超頻道”透露，便利購也曾試點覆蓋30～50人的點位，發現效果不好后依舊堅持拓展50人以上的優質點位，在點位數量外同時抓點位質量，最終體現在訂單量和貨損率考核上，精細化運營成了團隊的一條軍規。

在復盤美團在千團大戰的成功時，王興的總結是：“除了運氣之外，美團能存活下來主要還是因為能夠把消費者放在第一位，在目標明確之后做正確的事情、抵御誘惑、克服困難、制造條件。”

今天無人貨架市場的玩家，也只有將客戶體驗放在第一位，精細化運營，才有機會笑到最后。

無人貨架或現1+n的行業終局，未來在哪里？

在共享單車、共享充電寶、共享雨傘、共享睡眠倉、mini KTV、共享紙巾機、共享馬扎、共享健身倉、共享寶馬諸多“共享”經濟如雨后春筍出現時，我就提出過一個觀點：所謂共享經濟，本質是無人租賃，比共享經濟更值得關注的是無人經濟。

“無人”這個概念卻不是什么新鮮事物。從友寶自動售貨機、再到自動果汁機，都是無人值守的商業模式，都是在賣貨，只不過SKU比無人超市少一些。大學宿舍樓下的投幣洗衣機是無人租賃。地鐵的無人證件照機器，是無人拍照服務。遍布商場的夾娃娃機，不過是將原來街頭用圈圈套公仔的游戲改成了機器。

人類一直在通過各種技術，讓機器取代人，無人機器的始祖可以追溯到50年前就出現的ATM機—從那以后，人們終于可以7×24地從銀行取得現金了。移動互聯網的普及，以及AI技術的成熟，正在加速無人經濟發展，零售、服務、交通諸多行業都在上演無人化。我當時結論是：“與其跟風做所謂共享經濟項目，不如思考眼下的技術還可在哪些領域做到無人化，尤其是無人租賃和無人零售領域。是否共享并不重要，不少本質上是共享經濟的項目今天已無人問津，不是共享經濟的項目卻漸成規模，需求比模式重要多了。”

無人貨架就是無人經濟的一個典型應用，它將貨物直接送到需要的消費者面前，盡可能降低購買門檻，并通過在建筑物內進行布局，覆蓋人流的同時省去了大量的物業和人員成本，最終體現在價格競爭力上。其制勝關鍵是找到最精準的場景進行點位布局，同時找到供應鏈優勢進行品類布局。

便利購瞄準辦公室場景在許多人看來沒有什么獨特性，但不要忘了便利購與每日優鮮的協同關系，后者讓前者擁有生鮮品類差異性，同時，每日優鮮成熟的冷鏈物流體系和前置倉模式可以實現高效靈活的配補貨及品類調整，提高銷量、減低貨損，實現精細化運營。

對于無人貨架玩家來說，只要真正意義上霸占了優質點位，就有大量的想象空間，比如可以探索供應更多品類或深入開發流量價值。霸占意味著不是簡單的進入，而是成為用戶剛需，通過智能技術的多重應用，產品品類的不斷調整，客戶體驗的持續提升，就會成為一種消費習慣，一種生活方式，一種零售形態—今天遍布大街的便利店，20年前一個都沒有。現在的無人貨架，則是基于建筑物級別最后100米的連接。

因此我認為無人貨架本身不是一個偽命題，關鍵要看怎么做，誰來做。一方面，它是當前零售升級的一部分；另一方面，它也是AI技術的落地，有零售的本質，有AI的屬性，不論是對智能技術、對市場拓展、對供應鏈管理，都有很高的要求，門檻非常高，能進來玩兒的不少，活下去的會很少，最終市場可能只會剩下一個寡頭和少數幾個玩家。目前來看，每日優鮮便利購贏面很大。