機床企業如何破解供應商選擇問題

大連交通大學工商管理學院 趙艷豐

在我國，機床行業已經是一個充分競爭的市場，近幾年面臨著產能過剩的窘境，行業的整合步伐在悄然提速，也有很多企業陷入了經營困境之中。為了在市場上存活并且發展下去，機床企業必須降低生產成本、縮短生產周期、提高產品品質和服務質量，從而增強市場競爭力。這些僅僅依賴企業自身管理已經無法實現，機床企業必須選擇出優秀的供應商攜手去完成，實現雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，來談談機床企業在供應商選擇中存在的問題，并給出解決方案，期望給讀者帶來啟示。

1.供應商選擇問題匯總

D公司是一家非常有實力的數控機床生產商，產品不僅暢銷于國內市場，并遠銷印度、馬來西亞、巴基斯坦等多個國家。近兩年，因公司設備改型以及新品的推出，不斷衍生出新的采購物料，亟需符合這些新物料的供應商。但D公司的供應商選擇效率一直不高，很難開發出一個心儀的供應商，采購部門時常遭受物料需求部門和其他利益相關部門的抱怨，公司的整個供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這種情況的出現其實并不是由某一個環節的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。

2.公司管理方針的問題

采購部門在D公司里處于弱勢部門，公司高層并沒有供應鏈管理的概念，沒有將采購部門提升到戰略管理高度，反而過分強調銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，破壞了采購部門的獨立性，也破壞了供應商選擇的合規流程。在D公司，經常可以看到銷售人員在采購部門指手畫腳，言語中滿是抱怨、憤恨，更為嚴重的是銷售人員常常指定供應商，要求采購人員必須從指定供應商處采購產品，而且他們確定了價格、交貨期、規格等，留給采購人員做的就是下單和催貨。

D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔責任，然而現實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業的工作，這項工作需要公司各個相關部門的支持配合，才能順利完成。當采購部門在同開發中的供應商進行談判時，需要銷售、計劃部門提供相應的預測、展望一下未來的銷售狀況，但卻無法得到這些部門的正面支持；當要求技術、質量部門提出產品的質量要求時，這些相關部門通常都以應付的態度對待，無法給開發中的供應商一個積極的印象。在新產品開發的過程中，技術部從來不邀請供應商參與討論、提出意見，無法有效利用某些供應商在其自身領域的強大優勢。

3.尋找信息源的問題

每一次的供應商選擇，D公司的采購工程師都顯得無從下手，不知道上哪去尋找合適的供應商源，很多情況下采購人員單一的依賴網絡進行尋源。這種方式在網絡信息時代當然是一個很有效地尋源手段，因為幾乎所有的公司都可能有自己的網站，通過搜素引擎，你都可以找到這些企業。如果對于專業的供應商選擇工程師來說，這無疑太單一了，很多情況下并不能實現有效的供應商開發。

供應商選擇強調的是有效性，網絡上的信息顯得太雜亂，各種層次低下、質量有問題的小公司、甚至假冒的公司都因為交了費用而被設置在了網頁的頂端，所以在實際操作中很難一下從網絡上找到合適的供應商源。D公司采購工程師在信息源尋找上的盲目性和依賴性，其實從某種程度來說，就是他們在尋源知識和經驗上的缺乏。一個老練的供應商選擇工程師應該是從各種渠道獲得供應商信息源，并依賴自己的知識、經驗、觀察等等從各種渠道中把合適的供應商挑選出來。

4.供應商認證的問題

加強供應商認證可以及時發現供應商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購工程師一個人或一個部門可以完成的事情，必須配合其他相關部門認真嚴肅的對待。

然而，D公司對供應商的考察認證態度并不積極。通常采購部門會組織相關部門一同前往供應商現場進行實地考察，然后各部門合作進行打分評估，但實際情況是往往只有采購部門，或者采購部門只約上質量部門同事進行實地考察，相關工藝部門、技術部門、甚至財務部門等經常被忽略，這就造成供應商現場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰略供應商的選擇上，必須要考察其技術能力、工藝能力、生產能力、財務狀況等，這就必須讓公司的技術部、工藝部、生產部、財務部的專家介入實地考察，全面地評估該供應商是否具備戰略供應商的能力，以便在后期的認證合作中，戰略供應商有能力介入到公司的設計、工藝改進中去，進而優化企業產品，降低產品制造難度和成本，有效提升企業競爭力。

另一方面，D公司對供應商的評審過于形式化。供應商的評審應該是一個客觀且有效的工作，然而D公司的評估打分系統過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，形成了吃大鍋飯的局面，沒有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性。

5.供應商選擇人員的問題

D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，采購工程師的職責是根據產品分類進行的，包括了自己分管產品的供應商選擇、產品下單、跟催、供應商質量、供應商服務、KPI考核、發票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經驗，他們之前的采購工作主要局限于訂單處理、供應商KPI考核等工作。讓每位采購工程師都從事自己管理產品的供應商選擇工作，不管是個人時間的利用上，還是能力上都是不小的挑戰，從而無法滿足供應商選擇工程師的要求。

嚴格來講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區別的，他需要具備更高的素質和經驗，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質的供應商選擇工程師才能做好這項工作，這些素質主要體現在如下兩方面：

首先，應具備足夠的供應商選擇經驗。供應商選擇必須進行多渠道的尋源工作，在收到供應商選擇的計劃信息后，工程師應當遍地開花，動用身邊的所有資源，進行高效的尋源工作。足夠的供應商選擇經驗會非常有利于工作的開展。

其次，供應商選擇工程師應具備豐富的產品知識和相關專業背景。工程師若能對自己的產品有足夠了解和相關的專業背景(如教育背景、專業技術背景等)，則會更有把握地知道公司究竟需要什么樣的供應商，該供應商大概在技術上、質量上要達到了一個什么樣的程度。同時在對供應商提供的產品報價做價格分析時，工程師的專業知識將起到巨大的幫助。

6.解決問題的方案

D機床公司在供應商選擇上出現了諸多問題，歸根結底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經營企業，從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。

7.調整公司的管理方針

D公司的高層們之前全部從事銷售工作，所以在他們心目中，只有銷售才是公司的核心，只有銷售才能給企業創造價值。他們認為采購工作太容易，也沒有什么技術含量，采購一直在花公司的錢，豈能創造價值？所以更談不上重視供應商選擇，因為得不到公司高層的重視，采購部門在D公司一直處于弱勢地位，每天只能疲于奔命的應付晚交貨、供貨質量等問題。為了跳脫出這種尷尬的處境，D公司高層必須重視起采購部門，充當起供應商選擇的總指揮，利用各部門的人才優勢，對供應商選擇工作進行支持，并使得公司對供應商在技術、質量等方面的考核更加客觀。

現代的供應鏈管理理念，越來越強調供應商對企業產品的參與性，即供應商必須具備一定的技術能力、研發能力，可以參與到企業的產品開發和工藝優化上，因為這種方式才是企業產品設計合理、成本降低的出路。對于這些方面的考核，D公司技術部門、質量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常并不會積極地參與到供應商選擇中去，因為協助采購部門并不這些部門的主要工作，通常他們不會表現得很積極，甚至是盡力地回避。怎樣讓這些部門參與進來，無疑D公司高層的態度和參與度將起到最為關鍵的作用。同時為保證技術、質量等其他部門在供應商選擇上配合的持續性，需要公司高層制定出相關的流程制度，讓這些部門配合采購部門進行供應商選擇的工作，并成為其部門的一項績效考核指標。

公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期，對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業高層的參與，會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。

8.拓展供應商的信息源

供應商選擇人員必須拓展自己的視野，從多渠道獲得供應商的信息源，這些信息源的獲得是一個長期積累的過程，包括了從網絡獲取信息源，通過展會收集信息源，從現有供應商、客戶甚至競爭對手處獲取信息源，并且還可以通過公司公開招標的方式獲得更多的信息源。信息源的收集需要按照公司相關流程以及工程師的經驗進行甄別，果斷排除掉那些不具備資質的供應商信息源，資質必須作為首要考察點。

供應商選擇人員還應當經常拜訪供應商，積極參加各種行業相關的展會，經常同供應商進行接觸交流，這樣不但可以獲取更多信息，并且可以積蓄足夠的人脈資源，從而在供應商選擇時有的放矢。

9.完善供應商的認證和評估

首先，供應商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導，或者領導決定因素主導，這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況，因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規定，在供應商選擇階段中各相關部門必須積極支持并參與，讓這些相關部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次，D公司需要增加并細化供應商評審的內容，將相關參與部門評估部分單獨列出，設以權重，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進一步提升供應商評估的客觀性。

最后，供應商在認證階段中出現的問題，相當一部分的責任都可歸結為供需雙方的溝通問題，比如產能沒有預估好、質量標準沒有達成共識等等，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業應定期相訪，加強對彼此業務的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯絡工作，促使供應商技術、工藝、質量人員同公司的相關人員有效溝通，必要的時候可舉行小型會議讓雙方人員進行產品的需求分析、工藝分析等，避免因吃不透公司的需求而導致新供應商的認證失敗。

對于雙方在商務上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進行，避免雙方出現夸大事實、甚至欺騙行為的發生。當出現任何問題時，應建立相應的投訴、舉報渠道，規避任何工作人員因個人私利導致雙方合作利益的損害。

1 0.供應商選擇人員的改進

目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇經驗的不足，業務水平欠缺，而提升這些不足，可能需要一定的時間讓他們去實踐和總結。如果D公司重新招聘新的有經驗的供應商選擇工程師，短期內也不一定有效，因為剛招聘的新員工到底能否達到你想要的實力，需要一定的考察時間，存在很大不確定性。所以想改變目前的現狀，最有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。

D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經驗的采購人員發掘并利用起來。我們可以通過下面表格，將這5位采購工程師重新做一下分工，目的是能充分發揮每位采購工程師的能力。

工作分工表

這樣一來，供應商選擇工程師小劉便可以專心致志地從事供應商選擇工作，并能夠得到供應商質量工程師小李的支持。其實，工程師小劉不但具備一定的供應商選擇經驗、而且在公司服務超過10年，非常熟悉公司的產品，比起之前的分工，新分工將使得供應商選擇工作更加有效。同時，其它三位采購工程師利用ERP系統，足以完成公司的訂單處理部分。

這樣分工的另一個好處是，可以實現采購人員的權力分散，之前相關的采購工程師對某個供應商是完全負責的(包括價格、訂單數量、質量)，很容易出現腐敗情況。而現在價格由供應商選擇工程師小劉負責，質量由供應商質量工程師小李負責，訂單數量由其它三位采購工程師分別負責，關系利益被分散后，將會有效阻截采購部門可能存在的腐敗問題。

1 1.結語

總之，人們常說下藥要找到病根，很多機床企業的供應鏈管理出現問題，歸根結底都是由于供應商選擇的源頭沒有把控好。因此，廣大機床企業必須要重視起供應商的選擇問題，并攜手優秀的供應商一起進步，共同做強做大，以搶占市場制高點。 □

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