對手變隊友醫(yī)院“去對手化”在路上

2018-09-25 06:44:18

中國醫(yī)院院長 2018年15期

關(guān)鍵詞：融合醫(yī)院

新醫(yī)改確立了醫(yī)院行業(yè)競爭的市場化改革方向，也必然出現(xiàn)品牌化競爭。資源在流動，行業(yè)在變局，市場在重新配置，近年來醫(yī)療市場競爭愈發(fā)激烈……

李亞軍西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院院長

何強(qiáng)浙江省人民醫(yī)院副院長

曾慶勝安徽界首市人民醫(yī)院院長

張英輝廣元市精神衛(wèi)生中心主任

余小寶廣西廣濟(jì)醫(yī)院集團(tuán)總院長

對手變成盟友，冤家結(jié)為伙伴。通往成功的道路不止一條，在提升自身競爭力、鑄造醫(yī)院品質(zhì)品牌的道路上，每家醫(yī)院都有著自己的成功經(jīng)驗。

“去對手化”不僅僅是醫(yī)院突破圍城時抱團(tuán)取暖的求生之道，更是與未來對話的融合。如何在對手面前做好自己？如何通過自身建設(shè)提高競爭力？如果作出特色實現(xiàn)“去對手化”？如何在融合發(fā)展中使“對手”變?yōu)椤瓣犛选保肯氡睾芏噌t(yī)院管理者都想知道答案。

6月10日，第六屆中國市縣醫(yī)院論壇焦點論壇——“‘去對手化’：融合與未來”在珠海召開。西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院院長李亞軍、浙江省人民醫(yī)院副院長何強(qiáng)、安徽界首市人民醫(yī)院院長曾慶勝、廣元市精神衛(wèi)生中心主任張英輝、廣西廣濟(jì)醫(yī)院集團(tuán)總院長余小寶等嘉賓參加了論壇，并做了精彩的主題演講，分享了他們所在醫(yī)院的成功經(jīng)驗。

李亞軍：三個層面的競爭力

西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院創(chuàng)建于1951年，歷經(jīng)65年的建設(shè)和發(fā)展，已成為一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健、康復(fù)與急救為一體的綜合性教學(xué)醫(yī)院。李亞軍說道，醫(yī)院以強(qiáng)內(nèi)涵、精管理、做暖醫(yī)、創(chuàng)建一流人文品牌醫(yī)院為目標(biāo)，在發(fā)展中，打造出醫(yī)院核心競爭力、醫(yī)院差異化競爭力、醫(yī)院可持續(xù)競爭力三個層面的競爭力。

在醫(yī)改新常態(tài)下，醫(yī)院如何生存與發(fā)展呢？

李亞軍表示，目前分級診療、藥品零差價、按病種付費、醫(yī)生多點合法化、社會辦醫(yī)等都對醫(yī)院形成沖擊。面對新的改革發(fā)展環(huán)境，醫(yī)院通過打造技術(shù)、服務(wù)和文化品牌，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，創(chuàng)建一流人文品牌醫(yī)院。

李亞軍將“強(qiáng)內(nèi)涵、細(xì)管理、做暖醫(yī)”確定為醫(yī)院十三五發(fā)展總目標(biāo)，圍繞這一目標(biāo)，醫(yī)院致力于打造狼性文化，并運用PDCA、品管圈、“5+1”S等管理工具，加強(qiáng)定置管理、目視化管理、行跡管理，推行紅絲帶等節(jié)能降耗工程，相關(guān)場所、器具和總務(wù)庫房、地下室面貌煥然一新，搶救車定位放置并按標(biāo)準(zhǔn)配置。通過現(xiàn)場改善和改造，患者安全和用藥安全得到保障。

同時，圍繞學(xué)習(xí)海底撈及梅奧診所等行業(yè)內(nèi)外標(biāo)桿，醫(yī)院加強(qiáng)對患者的人文關(guān)懷，使醫(yī)學(xué)需要回歸本源，尤其是用心關(guān)注患者就醫(yī)中的非醫(yī)療需求，讓患者在醫(yī)院享受到生活中應(yīng)有的權(quán)利。

醫(yī)院核心競爭力打造的是技術(shù)品牌，李亞軍反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點。醫(yī)院加大人才培養(yǎng)，每年選送10名優(yōu)秀青年醫(yī)務(wù)人員赴歐洲、美國、加拿大、香港、臺灣等地進(jìn)修學(xué)習(xí)；醫(yī)院差異化競爭力打造的是服務(wù)品牌，醫(yī)院以患者為中心，不僅為患者提供溫馨舒適的就醫(yī)體驗，而且用心關(guān)注患者就醫(yī)中的非醫(yī)療需求；醫(yī)院可持續(xù)競爭力打造的是文化品牌，醫(yī)院弘揚狼性文化，打造了一支有組織、有紀(jì)律、有忍耐、有章法，在許多情況下都密切配合的狼性團(tuán)隊。

何強(qiáng)：腎臟學(xué)科精準(zhǔn)醫(yī)療實踐

數(shù)據(jù)顯示，目前慢性腎臟病（CKD）患病率逐年增加，估計中國的CKD患病率達(dá)10.8%，患者人數(shù)高達(dá)1.19億人。浙江省人民醫(yī)院副院長何強(qiáng)以腎臟病學(xué)科為例，闡述了精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的學(xué)科建設(shè)。

精準(zhǔn)腎臟病學(xué)包括三個方面，首先是診斷，包括表像篩查、基因篩查、表觀遺傳篩查、分子病理、血尿標(biāo)志物等；其次是治療，包括藥物篩選、療效預(yù)測、副作用預(yù)防等；再次是隨訪，包括建立隊列和大數(shù)據(jù)庫分析等。

目前，中國內(nèi)地慢性腎病（CKD）患病率達(dá)10.8%，浙江省人民醫(yī)院腎臟病科在腎臟病學(xué)科開展了精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)的初步探索，一共開設(shè)腹膜透析亞專科、血管通路亞專科、腎臟病例亞專科、腎臟病營養(yǎng)亞專科、DCD腎移植亞專科共5個專科，在省內(nèi)率先開啟全自動腹膜透析，開展各種特異及少見分子病例手段，提高診斷及鑒別診斷，并開發(fā)了CKD新型的血、尿及組織生物標(biāo)志物監(jiān)測平臺，構(gòu)建基于新型標(biāo)志物的CKD精準(zhǔn)診療體系。

在醫(yī)學(xué)學(xué)科+互聯(lián)網(wǎng)方面，運用移動互聯(lián)網(wǎng)5S思維，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)特點，針對4類人群進(jìn)行平臺開發(fā)，并運用互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療的方式開展數(shù)據(jù)分析。

何強(qiáng)指出，通過移動醫(yī)療場景切換、醫(yī)務(wù)人員繼續(xù)教育、優(yōu)化流程改善患者就醫(yī)感受等多種方式，改善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項目和服務(wù)方式，加強(qiáng)對慢性病的多維度管理，確保疾病早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)。

目前，浙江省人民醫(yī)院托管了4家縣級醫(yī)院，置管技術(shù)等腎臟病科技術(shù)對接基層醫(yī)療單位超過15家，形成分級化醫(yī)療管理模式，并建立分級隨訪模式和APD遠(yuǎn)程分級管理模式，加強(qiáng)質(zhì)量調(diào)查與改進(jìn)和促進(jìn)慢性病患者自我管理，建立和諧醫(yī)患關(guān)系，打造百姓信賴、員工自豪、業(yè)界推崇的國內(nèi)一流、國際影響力的臨床研究型醫(yī)院。

據(jù)何強(qiáng)介紹，浙江省人民醫(yī)院腎臟病科集腎病、血液凈化、腹透、腎移植、實驗室于一體，是最早成立獨立KICU、互聯(lián)網(wǎng)診間的中心之一。科室近年來對精準(zhǔn)醫(yī)療進(jìn)行了探索，如開展各種特異及少見分子病理手段，以期提高診斷及鑒別診斷；開發(fā)了CKD新型的血、尿及組織生物標(biāo)志物監(jiān)測平臺；構(gòu)建了基于新型標(biāo)志物的CKD精準(zhǔn)診療體系；等等。

近年來，科室的影響力不斷增加，先后獲得浙江省醫(yī)學(xué)重點學(xué)科腎臟病免疫學(xué)、浙江省中醫(yī)藥重點實驗室、浙江省級青年文明號等榮譽。

曾慶勝：探索“醫(yī)防融合”新模式

安徽省界首市人民醫(yī)院則積極探索醫(yī)防融合機(jī)制建設(shè)，建立信息化支撐下的家庭醫(yī)生簽約機(jī)制。

什么是“醫(yī)防融合”模式？曾慶勝在演講中說到，在縣域醫(yī)共體建設(shè)的框架下，讓縣鄉(xiāng)村三級醫(yī)院在一個鍋里吃飯，共同省錢，節(jié)余共同分配，實現(xiàn)共同防病，讓老百姓少得病、少花錢的目的，“醫(yī)防融合”是集醫(yī)療預(yù)防為一體的融合機(jī)制。

具體來說，是以簽約服務(wù)為抓手，實現(xiàn)團(tuán)隊簽約、團(tuán)隊履約，使部分醫(yī)保資金前置為防病經(jīng)費，建立縣鄉(xiāng)村三級考核分配制度，讓老百姓享受八項優(yōu)惠政策，同時打造縣、鄉(xiāng)、村一體化的信息化網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。

按就醫(yī)人員人數(shù)將醫(yī)保資金交給醫(yī)共體牽頭單位，縣鄉(xiāng)村三級醫(yī)院共同管理，通過共同防病、合理診治、分級診療、同病同價、醫(yī)療體系內(nèi)轉(zhuǎn)診等實現(xiàn)效益最大化。

曾慶勝表示，該機(jī)制為集醫(yī)療預(yù)防為一體的融合機(jī)制，將治病、防病結(jié)合，讓百姓、政府、醫(yī)院三方受益，使基本醫(yī)療滲透進(jìn)公共衛(wèi)生服務(wù)。而醫(yī)防融合機(jī)制在不同的地區(qū)模式有所區(qū)別，具體做法包括職責(zé)融合、資金融合、信息融合、服務(wù)融合。

實現(xiàn)醫(yī)防融合最有效的方式是實行家庭醫(yī)生簽約模式，推行該模式的重點是首先解決老百姓信任問題，從而實現(xiàn)團(tuán)隊簽約、團(tuán)隊履約。界首市通過推行該模式，由縣鄉(xiāng)村三級醫(yī)院團(tuán)隊履約，目前，簽約居民享受每年120元健康體檢、手機(jī)端遠(yuǎn)程門診、全生命周期檔、用藥提醒、智能隨訪等多項服務(wù)。同時，通過細(xì)化履約考核制度，助力有效履約。

如果中國的醫(yī)改是塊堅冰，醫(yī)防融合就是破冰之法，信息化支撐下的家庭醫(yī)生簽約將是破冰的法寶，曾慶勝這樣說道。實現(xiàn)醫(yī)防融合是國家各項新醫(yī)改政策落地的關(guān)鍵，做實家庭醫(yī)生簽約是實現(xiàn)醫(yī)防融合的鑰匙，城鄉(xiāng)一體化的信息化建設(shè)是做實簽約履約的保證。

張英輝：從分化到進(jìn)化

廣元市精神衛(wèi)生中心（廣元市第四人民醫(yī)院）是國家三級甲等醫(yī)院、國家節(jié)能示范醫(yī)院，先后獲得全國改善醫(yī)療服務(wù)示范醫(yī)院、全國后勤管理創(chuàng)新醫(yī)院、全國腫瘤微創(chuàng)示范醫(yī)院、全國醫(yī)保異地結(jié)算醫(yī)院等榮譽。張英輝在演講中說道，“從分化到演化再到進(jìn)化，正是醫(yī)院做強(qiáng)自己，打造品牌的發(fā)展理念。”

如何做強(qiáng)自己？張英輝表示，一是加快提升醫(yī)療質(zhì)量與質(zhì)控意識，進(jìn)一步優(yōu)化流程節(jié)點，技術(shù)不斷進(jìn)步、用藥更加科學(xué)合理；二是履行好醫(yī)院公衛(wèi)職責(zé)；三是學(xué)科建設(shè)成效好，成立以夢鄉(xiāng)、復(fù)元、心聲、微介早干為名稱的工作室，開展專科科室驗收；四是科教不斷前行，眼科發(fā)展好，聘請2名專家；五是確保臨床科室、行政后勤、醫(yī)技助、全院每年至少達(dá)標(biāo)1項；六是文化建設(shè)效果好，職工活動豐富多彩。

張英輝強(qiáng)調(diào)，必須以融合促發(fā)展。醫(yī)院不斷分科、分級建立學(xué)科體系；做實學(xué)科，創(chuàng)新學(xué)科發(fā)展；創(chuàng)新管理，建立共融、共生、共贏發(fā)展機(jī)制；適當(dāng)借力，做實醫(yī)聯(lián)體，不斷發(fā)展診療技術(shù)。十年來，廣元市精神衛(wèi)生中心不斷發(fā)展，醫(yī)院逐步向特色化、數(shù)字化、品牌化靠近。

醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)過程中不斷分科，10年前，醫(yī)院布局專業(yè)化、精細(xì)化發(fā)展，針對性選擇技術(shù)骨干進(jìn)修各類亞專科，要求學(xué)成歸隊至少完成一項成果轉(zhuǎn)化。在此基礎(chǔ)上，逐步探索建立了二、三級學(xué)科體系。

為了做實學(xué)科，張英輝提出了“情懷”“胸懷”“修煉”三個要求。“情懷”要求科主任要有智慧、勇氣和魄力，要創(chuàng)新學(xué)科發(fā)展；“胸懷”要求及時回應(yīng)員工職業(yè)期望、工作要求、意見建議以及困難困惑；“修煉”要求尊重同行、真誠學(xué)習(xí)，不斷分化學(xué)科，贏得先機(jī)。

同時，醫(yī)院通過提質(zhì)轉(zhuǎn)型、技術(shù)攻關(guān)、降成本、提服務(wù)、優(yōu)績效等措施，最終使學(xué)科在分化中實現(xiàn)了進(jìn)化，成為了四川省區(qū)域精神衛(wèi)生中心。

余小寶：“好吃懶做”促發(fā)展

習(xí)近平總書記在全國衛(wèi)生和健康大會提出一個明確、四個堅持，明確提出把分級診療作為我國基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，這項制度將促使醫(yī)療資源分布發(fā)生巨大變化。新變化帶來挑戰(zhàn)和機(jī)遇，包括醫(yī)護(hù)“去編”、醫(yī)療反腐、醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、醫(yī)院職業(yè)平臺化、專家走向市場、醫(yī)生收入上漲，等等。

面對機(jī)遇挑戰(zhàn)，醫(yī)院特別是民營醫(yī)院要將其品牌定位，并堅持以集團(tuán)化發(fā)展，制定明確目標(biāo)、樹立愿景使命、形成有競爭力的專科技術(shù)。

余小寶認(rèn)為，醫(yī)院集團(tuán)化管理有助于整合資源，形成統(tǒng)一的核心價值觀，精細(xì)化管理平臺能夠?qū)崿F(xiàn)點對點的改善，1+N模式能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)和產(chǎn)權(quán)結(jié)合。實現(xiàn)有效的管理，從而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在增強(qiáng)服務(wù)能力上下功夫，抓住管理重點，增強(qiáng)醫(yī)療安全質(zhì)量，從而在醫(yī)院品牌建設(shè)上樹形象、見實效。

“每個醫(yī)院都有自己的管理經(jīng)，而我們醫(yī)院集團(tuán)則是通過‘好吃懶做’來促發(fā)展、鑄品牌。”余小寶幽默風(fēng)趣地說道。堅持走一條“簡單管理”之路，把自主發(fā)揮的空間留給員工，正是余小寶的管理經(jīng)。

“好”是指放下傲慢，真誠交流，用心領(lǐng)會，走進(jìn)員工的精神世界，對員工了如指掌，對他們的性格愛好、長處短處都儲存在大腦里，同時要求員工常出去走走，以友好的心態(tài)向高手學(xué)習(xí)，向同行取經(jīng)。

“吃”是指吃在一起，各級領(lǐng)導(dǎo)要走進(jìn)寢室，與員工一起做飯吃；走進(jìn)家里，與員工一起聊天喝酒；走進(jìn)大自然，一起游玩，一起燒烤；走進(jìn)餐館，和員工聚餐。

“懶”是指邊界與授權(quán)，放手支持下屬去做事。授權(quán)的前提是劃好權(quán)力邊界，完善反饋機(jī)制。授權(quán)不是分權(quán)，授出去的是決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)，保留下來的是監(jiān)督權(quán)、控制權(quán)。員工不可以越級匯報但可以越級反映，上級不可以越級指揮但可以越級監(jiān)督。

“做”是指發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，下屬不會做的事，拿出方法，教他們做；下屬做不好的事，指導(dǎo)他們做；下屬做不成的事，帶領(lǐng)他們做，下屬不便做的事，自己去做。