煤炭企業對外開展專業化服務的實踐與探索

文/張 麗

2015年以來，在國內經濟和煤炭行業步入新常態的大環境下，國家能源集團神東煤炭集團堅持開放式發展，既眼睛向內，做好內部專業化服務，滿足礦井生產需求，又眼睛朝外，讓具備專業化服務能力的單位主動“走出去”，開拓外部服務市場。這是適應國家宏觀政策調控和煤炭行業市場變化的客觀要求，是深化國有企業供給側結構性改革、培育發展新動力的有力探索，是神東發揮自身優勢、拓展增長空間的重要嘗試，也是轉變發展方式、由單一的煤炭生產企業向“煤炭生產+”提供煤礦組合服務轉變的具體實踐。

世界首個智能超大采高8.8米工作面在神東煤炭集團上灣煤礦順利投入運營

一、對外開展專業化服務實踐

1.政策先行，推動專業化服務走向外部市場

2015年3月，針對煤炭市場需求絕對增長空間不大、煤炭價格不太可能持續大幅反彈的嚴峻現實，神東在認真研究對外開展專業化服務可行性、經濟性的基礎上，制定下發《對外創收管理辦法》，明確“具有創收能力的單位承接公司以外單位（或組織）的工作任務，為公司創造價值”，并自2016年1月1日起，實行年度工資與利潤總額掛鉤制度，具有創收能力單位按照對外任務量與年度任務量的百分比結算工資，即對外業務工資=年度工資總額×（對外任務量÷年度任務量）。這就意味著，具備創收能力的單位將肩負著滿足內部安全生產服務需要和對外以專業化服務換收入的雙重責任，超額完成內外部任務量和利潤指標，公司按比例獎勵；未完成任務量，只能拿到部分工資，承接對外業務發生虧損的單位，還要接受處罰。在這樣的激勵政策下，具備創收能力的單位被全面推向市場，工資總額杠桿推動對外提供專業化服務前行。

為了保證對外提供專業化服務順利開展，神東對參與對外專業化服務管理的相關業務部門職責和操作流程進行了明確，由公司分管領導負責審批對外專業化服務項目，業務主管部門負責核定年度任務量、材料消耗等情況，財務部、核算中心等負責做好創收項目的成本、利潤和效益分析工作。人力資源部按照年度對外創收單位的任務量，核定工資總額，兌現獎罰；法律事務部、內控審計部分別對對外創收合同管理和業務管理開展審核、審計。圍繞提高工作效率，明確由各單位實施項目負責人制，法律事務部3個工作日內完成合同審核，從制度、流程上為對外提供專業化服務保駕護航。

2.遍地開花，對外創收結出豐碩成果

在公司政策鼓勵和各單位領導層的高度重視下，具備對外提供專業化服務的單位紛紛成立對外創收小組，借持續的技術創新和過硬的服務（產品）質量，搶占外部市場。

2016年，全公司對外創收業務實現收入8622萬元，11個對外創收單位累計獎勵700萬元，實施計件工資制的單位按照內部定額標準結算工資，大大調動了基層單位和員工承攬對外業務的積極性和主動性，對外專業化服務范圍不斷擴大，參與單位增多，業務量迅速攀升，利潤率呈現上升趨勢。

截至2017年底，神東承攬對外業務有生產服務中心、設備維修中心、皮帶機公司、檢測公司、地測公司、車輛管理中心、國際交流中心等12個單位，業務涵蓋搬家倒面、設備維修、檢測、車輛租賃、餐飲住宿等。2017年，累計承攬對外業務120項，增收4.7億元、創利8900萬元，神東服務的品牌效應逐漸擴大。

二、對外開展專業化服務存在的問題

通過對外開展專業化服務，神東發展結構更加合理，增收創效能力得到進一步提升，各專業化隊伍素質和技能得到有效檢驗，經濟效益和社會效益明顯，但同時也存在一些問題和不足。

1.工資總額限制

在不突破工資總額又發揮薪酬激勵作用的情況下，傳統企業一般采取兩種解決方式：一是把公司工資總額當作一塊蛋糕，按照收入傾斜一線、傾斜業務量多的單位的政策，由業務量大的單位擠占業務量小的單位的工資總額，這種薪酬分配政策容易挫傷業務量相對較少單位的積極性，導致其他單位的消極應對甚至不配合。二是降低創收單位的工資單價，但后果導致企業失信于單位，單位失信于員工，嚴重挫傷了增收單位、員工參與市場競爭和改革創新的積極性、主動性和創造性，甚至成為企業發展的桎梏。

2.激勵比例不明確

因年度工資總額的不確定和對創收業務量的無法預估，神東對外創收管理辦法中一直未明確對外創收業務的獎勵比例。2016年，在工資總額相對寬松的情況下，神東對各創收單位按創收利潤的30%~40%給予了獎勵，11個對外創收單位累計獎勵700萬元。2017年，公司分別在半年度和年底兌現了對外創收激勵，累計獎勵424萬元。雖然對外創收單位得到了創收獎勵，但是政策中一直不明確的對外創收獎勵比例，觸發創收單位不能放手去開展對外創收，不敢投入大量的人員、精力和力量，部分單位又回到初始的等待觀望狀態，個別單位徹底放棄了對外業務。另外，也引發了對外創收單位影響的不均衡。

3.物資采購不及時

按照集團現行的采購權限規定，神東對外創收業務中的部分設備配件屬于集采項目，必須由物資集團統一采購，而物資集團三個月采購一次，且必須達到一定數量后方可采購。對外創收業務中個別合同期限僅為一個月，一般配件交貨周期1~3個月，帶式輸送機交貨期3~5個月，由于物資采購緩慢，導致交貨期超過合同約定而不能滿足客戶要求，不僅訂單受到影響，而且對創收單位信譽和神東形象造成影響。

另外，為節支降耗進一步收緊采購權限，束縛了對外創收工作的開展與壯大。在市場經濟條件下，承攬對外業務意味著角色已不是甲方，而是為別人提供產品或服務的乙方，工期和質量要求創收單位必須嚴格遵守客戶（甲方）的要求，這對神東物資采購管理提出了新課題。

4.過程監管和項目后評價缺失，風險管控不到位

按照神東現有對外創收管理辦法規定，業務主管部門僅負責核定對外創收單位的年度任務量、核實創收項目的材料消耗情況等工作，創收業務的立項、談判、投標、合同起草、項目實施、結算等全過程管理及實施工作由創收單位負責，創收過程中的監管責任并未明確，導致對外業務施工過程中，增收單位既是“運動員”，又是“裁判員”，公司層面對創收單位過程監管和項目后評價缺失。

同時，對外業務意味著收入與風險并存，從對外創收單位簽訂服務合同起，神東即承擔著安全風險、經濟風險、法律風險、社會風險等多種風險，一旦發生任何風險，將對企業造成較大的損失和影響。但目前，神東風險管控停留在增收單位自我約束、自我管理上，公司層面對外創收涉及的各類風險管控還相對薄弱。

5.回款管理亟需加強

完成對外服務后，創收單位面對的最直接問題是回款慢。目前，因付款方資金緊張、產品推遲使用而推遲付款等，導致對外創收單位不能及時回款，即使增收單位多次催辦，回款仍然較慢，對企業整體資金回籠造成影響。

三、對外開展專業化服務問題對策

1.加強對外創收內外管理

加強對外管理，包括集團和被服務方。一方面，神東要向集團積極爭取政策，促進集團理解對外創收的重要意義和存在困難，盡量爭取到獎勵、物資采購等方面的政策紅利。另一方面，要加強對被服務方管理，即客戶管理，對不同的客戶給予差異化服務。對于信譽好、實力強的優質客戶，適當加大服務量和服務范圍，延長回款期限等，提升客戶滿意度，維持良好的客戶關系；針對客戶信譽一般、回款拖延嚴重的客戶，應加大應收款項的催收力度，縮短銷售回款周期，多渠道、多形式提升清欠工作成效，緩解公司經營現金流壓力。

對內管理方面，要進一步完善對外創收管理制度，明確各相關部門、單位職責，督促部門落實管理責任。完善激勵辦法，根據增收單位的創收性質，細化獎金分配明細，讓創收單位清楚每做一項業務能掙多少錢，充分調動創收單位的積極性。

2.提升物資采購效率

一方面，要向集團申請采購權限，爭取將對外業務中的物資采購不納入集團統一采購范疇，由各子分公司自行采購對外業務中的設備配件；或由集團設置分級授權，一定額度以下的采購授權給子分公司，超過該額度的采購權限由集團決策；抑或涉及對外業務的采購，由各子分公司申請單獨采購并向集團匯報采購價格等相關事宜，審批通過后自主執行采購，縮短采購時間，加快采購進程。另一方面，應盡量放權給創收單位，內部簡化物資采購審批流程，授權增收單位物資采購權限。公司層面通過審核、審批等方式管理采購業務，并避免集中采購的方式以縮短物資采購周期，保證對外業務工期。

3.加大對外創收過程監管

要加強對外創收業務的日常考核，處理好內部業務和對外創收業務的關系，加大公司內部業務考核力度，避免增收單位追逐對外獎勵而影響內部業務。責成業務主管部門深入一線現場，跟蹤創收業務的質量、工期、成本等，及時了解項目進展情況，幫助解決存在困難，保證項目進度和質量，把好對外業務的質量關和效益關。

4.加強增收項目的審計和問責

要加大增收項目全過程監督審計，加大項目審批流程、價格、物資采購合規性監督，確保成本真實、工程質量達標。要增加對外創收項目的審計頻次和范圍，每季度對外創收業務審計比例應不低于總項目數的50%，確保公司利益不受損害。加大增收項目問責，按照國家政策和公司相關規定、制度，嚴格承攬對外業務責任追究，嚴厲追究違規違紀責任，堅決維護公司利益。

5.建立對外增收項目風險管控制度

要進一步完善《對外創收管理辦法》，建立增收項目評估制度，要求創收單位在業務承攬前組織相關部門和人員充分評估項目風險，制定針對性預控、管控措施，減少公司運營風險。對外創收項目完成后，完成單位要及時進行項目后評價，全面梳理項目完成情況，認真核算成本、利潤，研究分析項目經濟效益，收集基礎數據，為增收業務做大做優積累經驗。