中國企業并購過程中的人力資源管理問題

謝歡艷　林宇聰　葉鋮

[摘要]在當今經濟全球化背景下，越來越多的企業選擇開拓自己的全球市場，然而在全球化過程中，公司會遇到各種各樣的問題，其中人力資源管理問題尤其重要，文章針對企業全球化過程中遇到的人力資源方面的招聘、培訓、考核、薪酬等問題進行分析，闡述在跨國公司全球化過程中需要怎樣調整公司的人力資源管理實踐。

[關鍵詞]跨國公司；人力資源管理；企業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.107

在經濟全球化的背景下，越來越多的中國企業響應中國政府“走出去”的號召，開始進軍海外市場。如聯想收購IBM的PC業務，吉利收購沃爾沃的，都順應了這樣的時代浪潮。“走出去”有利于中國企業獲取國外先進技術、獲得更有影響力品牌、開拓國外市場等。但隨著企業全球擴張的步伐加快，原有的人力資源管理也面臨著很大的挑戰，若處理不好并購中的人力資源問題，有可能會導致企業并購的失敗，例如TCL并購法國湯姆遜就因為沒有處理好人力資源管理而導致人才大量流失，導致了并購的失敗。所以中國企業要根據東道國的人文環境、法律環境等去調整原有的人力資源管理戰略規劃，才能更好地適應東道國的市場，在并購中更好地增強企業在行業中的綜合實力。

中國企業在進入海外市場時會面臨許多挑戰，海外市場的文化、法律法規、經濟發展水平差異都要求中國企業做出改變。而企業調整人力資源管理可以細分為對招聘、培訓、考核、薪酬這四個主要的方面的調整。

1 招聘方面的調整

首先是對招聘的調整，中國企業在海外并購后的人員招聘有三個來源，分別是中國企業駐外人員、東道國招聘人員、第三國人員。林肇宏等（2013）曾對深圳五家高科技企業進行研究發現，企業的生命周期影響著其人力資源管理模式的選擇。剛進行海外擴張的跨國公司由于各方面還不太穩定，偏向于使用母國人才，沿用母國的管理模式。而發展較為成熟的跨國企業則更多地會根據東道國的實際情況調整人力資源管理模式，也會開始招聘東道國人才。聘用中國企業駐外人員、東道國人員和第三國人員各有優點。中國企業駐外人員對公司的戰略、企業文化都更為了解，能更好地在東道國實現公司的目標。但是聘用母國人員也存在對管理模式照搬照抄，無法適應東道國具體環境的風險；而聘用東道國人員則正好與之互補，東道國人員更熟悉當地法律法規、市場環境、文化等，能夠很好地幫助企業適應東道國的環境；而聘請第三國人員則是順應了當今企業的規模不斷擴大而顯現出的無國界趨勢，這時候招聘人員會更加看重應聘者的個人能力而非國籍。因此我認為中國企業在實現海外擴張的初期在向東道國外派母國人員的同時，也應聘用東道國人員協助其完成企業的初期建設，只是初期由于經營環境不穩定母國人員應該多于東道國人員。隨著企業在東道國的發展，可以增加東道國人員的招聘，這樣可以更好地節約成本。當企業發展到無國界的狀態時，可以考慮更多地聘用第三國人員。

2 培訓方面的調整

在企業進行跨國并購后，兩國之間各方面的差異要求企業對員工進行培訓。這時的培訓分為兩個方面，分別是對東道國語言、文化、法規等的培訓和對公司技術、業務、制度的培訓。前者主要針對企業駐外人員，而后者主要針對東道國新招募的人員。對駐外人員的培訓應有所側重，如兩國語言差距較大則應側重對語言的培訓，若兩國的法律法規體系差距較大則應該側重對法律法規的培訓，經過這樣的培訓可以很大程度上減少駐外人員的跨文化沖突，使之適應環境，在企業內部營造良好的氛圍。而對東道國招聘人員的培訓可以使東道國人員更好地了解企業、融入企業，才能更好地理解企業的戰略和目標，協助企業在東道國進行初步發展。

3 績效方面的調整

由于文化差異也會導致績效考核標準不同。例如中西方的績效考核就有著較大的差異，中國企業常用的績效考核方式以結果導向為主，更加理性，更加關注是否實現了指標內容。而西方的績效考核除了關注結果，也關注團隊協作、員工能力等因素。中國企業在制定子公司的績效考核制度時應尊重雙方差異，并且去平衡這些差異。除此之外，中國企業分公司和國內公司的目標有所差異，在企業對外擴張初期不應對子公司的業績要求過高，應該更加關注子公司在東道國是否獲得長期的競爭優勢。

4 薪酬方面的調整

在薪酬方面，在并購初期，中國企業為了保留并購方員工會采用并購方原有的薪酬體系，但是由于國外公司和國內公司的薪酬制度有較大差異，這么做很難在公司內部保持公平性。對國內公司員工也會造成較大沖擊。以聯想收購IBM的PC業務為例，聯想和IBM的薪酬制度存在很大的差異：首先，兩者薪酬福利的內容不同。聯想的薪酬福利主要包括工資、獎勵、認購股權和福利四個方面，而IBM的薪酬福利則包括基本月薪、綜合補貼和津貼、各種獎勵以及住房資助計劃、醫療保險計劃、退休金計劃、帶薪休假制度、員工俱樂部等。其次，兩者的調薪制度也有著很大的區別。聯想更加注重理性以及量化的調薪制度；而IBM則更加人性化，除了將薪資調整量化為具體的指標外，還采取了一系列的浮動人本方法。為了協調兩者的差異，要充分認識到兩種制度的差異，正確評估雙方制度的利弊，例如聯想的制度在激勵方面做得較好，而IBM在基薪方面做得較好，將兩種制度進行合理地融合可以緩解文化差異帶來的沖擊。此外，在公司剛進入東道國市場時，急需優秀人才為企業建設出力，這個時候建立績效導向的薪酬體系可以充分地調動員工的積極性，此外，還應該增加核心員工工資，以防優秀人才流失。

中國企業在全球化的今天越來越多地朝著國際化的方向發展，但是國外復雜的環境要求企業多方面地進行考慮。此前企業往往對新的市場、產品、經營模式等投以更高的關注，但是很多失敗的案例都告訴我們及時地調整人力資源管理模式也是非常重要的。只有充分尊重文化差異，合理地進行人力資源配置，對人力資源實踐進行調整，才能協助企業實現其戰略目標。