核電企業員工“研修式”團隊培訓探索

肖瑜芳

[摘 要] 核電作為高技術含量的新興能源行業，對于員工知識技能及團隊協助的要求較高。員工培訓是核電企業人力資源開發的重要內容之一，需要從識別培訓需要、設定培訓目標、設計培訓、培訓實施與評估全過程做好員工培訓，尤其是團隊培訓。如何保證培訓的成效，是培訓管理中需要重點關注和解決的問題。本文以某核電企業員工開展的“研修”式團隊培訓為例，就培訓中的有益探索與創新進行介紹和簡要分析。

[關鍵詞] 研修；團隊；培訓

1 引 言

在我國電力需求日益增大，生態環境建設被高度關注和重視的情況下，核電企業作為新興的清潔能源供給力量，面臨著前所未有的發展機遇，呈現出快速發展的態勢。但同時核電企業技術含量高，對員工知識技能和團隊協作能力要求更高，如何進一步提升員工的專業技能水平，使核電管理技術團隊快速成長，成為人力資源工作的一項重要任務。為了嘗試和創新更為有效的培訓模式，某核電企業策劃組織了一次多部門、多人參與的研修式團隊培訓。

2 研修培訓的準備

2.1 培訓形式的選擇

在市場競爭日趨激烈的形勢下，許多企業和從業者都認識到培訓的重要性，各種培訓機構，培訓課程多不勝數。但目前許多培訓還采用課堂教學的“填鴨”方式，這樣的學習形式對受訓者來說，在一定程度上感覺枯燥乏味，“紙上談兵”缺乏針對性和情景感。美國培訓與開發協會研究表明，作為企業和雇主，不應當忽視非正規學習的重要性和價值。調查顯示，雇員在工作中學習的知識80%不是來自正規的培訓，而是來自非正規的途徑。

所以此次研修培訓就要突破教室四壁，選擇深入實際，到同行業其他處于不同建造或運營階段的標桿核電企業班組、一線崗位開展實地學習。這些企業各有特點，有的已建成運營多年，有的即將投產，有的正在建設，幾乎可以展現核電工程建設的全過程。加之其在生產運營、工程建設、管理經營上各有其先進經驗及做法。因而深入崗位、班組，由實際工作負責人、工程師、班組長而非培訓機構的講師來進行師傅帶徒弟式的授課，使參訓人員能夠更直觀的獲取更多信息和經驗。

2.2 人員準備

如何從公司數百名員工中選派合適的受訓人，這是培訓策劃準備工作中的重要任務之一。不僅要考慮到員工的實際需要、吸收能力，更要保證研修培訓后，知識技能的運用和再推廣效果。因此，以工程及生產領域的管理技術骨干為主，共60名受訓者，其中絕大多數具有5年及以上相關工作經驗，具備相當的技術水平和一定的管理技能。包括中層干部8人，基層干部15人；具有正高級職稱6人，副高級職稱25人，中級職稱19人，初級職稱8人。他們或是某個部門的帶頭人，或是某個專業的專家，但由于來自不同的領域，對核電建設運營全的系統過程不甚了解，對于公司整體流程及團隊協作還需要進一步加強。

2.3 培訓目的與目標

在研修培訓成型之前，首先要明確目的，并設定目標，才能夠保證研修培訓有一個正確的開始。目標不應是空中樓閣，而應該是預期目的與需求的真實反映；不應是受訓人單方面的想法，更不能是管理者強加給受訓人的。

為了制定明確合理的目標，做到有的放矢，帶著問題去，帶著成果回。培訓組織者與每一位參訓人共同制定了詳細的培訓計劃書，計劃書由本人參與制定，經部門負責人審核通過后，交人力資源部門批準備案，并作為未來培訓成果考核檢驗的依據。

3 研修培訓實施支持與保障

3.1 組織保障

首先，此次研修培訓的參與人員均為生產、工程領域的管理技術骨干，承擔著公司工程建設和生產準備的主要工作任務，在日常工作異常繁重的情況下參加較長時間的研修培訓，對日常工作的開展有一定程度的影響，這就需要得到公司各級領導和多部門的支持與配合。既保證研修活動的順利開展，又盡量減小對日常工作的影響。

其次，由于此次研修的目的地為同行企業或兄弟單位，在對外聯絡協商環節中，由公司統一接口對外聯絡，大大提高了協商的效力，增加了研修培訓開展的可行性。

3.2 經費保障

要開展成功的培訓，必要的資金投入是必不可少的。此次研修經費本著統籌兼顧，厲行節約的原則，統一測算立項，專款專用。既保證了研修活動的成功進行，又避免培訓成本浪費，有利于培訓經費的管理，使有限的經費發揮更大的作用。

3.3 實施過程管理

參與此次研修培訓共60人，生產技術等領域數個部門。為了使研修培訓成功開展的同時，盡量不影響各部門日常工作的正常開展，因而在合理安排工作的基礎上，將參訓人員分為6個研修小組，歷時近3個月，分批次奔赴各對口單位進行研修。

6個研修小組，設組長及聯絡人。實行統一管理、統一行動，以團隊為單位開展研修培訓。小組成員來自不同部門，在團隊培訓中，通過“課題式”“流程式”“體驗式”“融入式”等多種不同的學習方式，對于不同領域的學習，做到既有針對性，又兼顧互補借鑒性。同時，這樣的團隊培訓，在一定程度上也是有益的團隊建設過程，讓不同領域、不同部門的人員增進了解與溝通，對外也展現企業團隊良好的精神風貌。

4 成果與經驗推廣

每位參訓人員研修完成后，都按要求提交了頗有價值的研修報告。研修報告與計劃比對，在總結成果的基礎上，進行反思與經驗反饋。此次研修培訓的目的，首先是要加強技術骨干隊伍建設，提升其技術技能水平，但絕不僅僅于此。“取經回來還要誦經”，要讓參訓人在自我技能水平提升的同時，交流推廣他們學到的優秀經驗，帶領企業更多的技術人員達到技能水平的整體提升，從而為公司的戰略發展做出貢獻。因此，在“走出去”的研修活動結束后，人力資源處繼續組織策劃了后續四大推廣交流活動，多角度、多層次，擴大研修受益范圍，覆蓋全公司。

4.1 研修培訓總結

召開研修總結大會，全面總結研修開展情況，由各研修小組組織分別進行小組總結，認真聽取參與人員的反饋，為今后此類活動的開展提供寶貴經驗。

4.2 成果交流講座

由各部門推薦，選派各領域代表開設研修成果交流講座，更直觀更生動的向各專業領域人員介紹研修成果及行業優秀的管理經驗。公司近200人參與講座，通過積極的討論互動，帶來了好的經驗和新的思路。

4.3 優秀研修報告匯編

篩選優秀的研修報告集結成冊，分發各部門，作為日后交流學習材料和新員工崗位培訓素材。

4.4 各領域內部交流

參與研修培訓的各部門，分專業領域有針對性地自行開展交流活動，力求以點帶面，博采眾長。

5 對未來培訓工作開展的思考

5.1 此次研修不同于以往培訓之處

非培訓機構開班授課式培訓，而由行業標桿企業中專業技術強人擔任老師，雖沒有專業講師的技巧，學習內容卻更加實用，更有針對性，對日后實際工作更具參考價值。

受訓人大多深入崗位班組，通過“課題式”“流程式”“體驗式”“融入式”等多種形式進行學習，取得了很好的效果。

以團隊為培訓對象：以團隊為培訓對象，根據受訓人的需求不同，既有針對性，又擴大了交流范圍，對其他相關領域進行學習和了解，獲得更多寶貴經驗。

5.2 建立學習型組織

現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，應當重視員工全面素質的提升，以提高企業的核心競爭力。要在重視建立培訓的長效機制的基礎上，補充完善監督機制和效果評估體系，對培訓實施全過程進行有效的監管，對培訓資源投入的效果進行檢驗，使之不流于形式，真正將企業打造成為學習型組織。

6 結 論

企業組織開展培訓工作時，常面臨高層不重視，中層不支持，基層不理解的局面，導致培訓組織實施部門孤立無援。應當充分認識培訓的必要性和價值，培訓不是為了解決困難的臨時救火行為，不趕時髦培訓，什么流行就培訓什么。而是著眼未來，以企業戰略為導向，與個人的成長發展結合起來，根據實際需要選擇培訓課程，富于創新的開展多種形式，多層次、全方位，更有成效的培訓。本文中介紹的研修培訓，涉及領域部門廣，參與人數多，培訓效果好，是我公司在人力資源開發工作中，尤其是團隊培訓開展中的一次有益的嘗試。

參考文獻：

[1] 加里·德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M]. 10版.北京：中國人民大學出版社，2007.

[2] [英]David Leigh.團隊培訓手冊—團隊培訓方案的設計與實施[M]. 石孟磊，譯.北京：中國輕工業出版社，2008.