上市家族企業代際傳承對企業績效的影響研究

李正文 胡舒雁 劉雅娉

[摘要]家族企業作為非公有制經濟中一類重要的經濟組織，推動著中國經濟持續穩定的發展。目前，我國眾多家族企業面臨著代際傳承的挑戰。文章以2005至2015年間發生代際傳承的92家上市家族企業作為研究樣本，通過實證研究分析代際傳承對企業績效的影響。研究發現內部傳承、長期傳承和較低的傳承后經理團隊重組程度與企業績效呈正相關關系，接班人學歷對企業業績有顯著的影響，并依據研究結果提出相應的對策和建議。

[關鍵字]家族企業；代際傳承；企業績效

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

1 引言

改革開放以來，民營家族企業在擴大就業，貢獻稅收，促進經濟增長等方面起著舉足輕重的作用。根據中國社科院的統計顯示，50歲以上民營企業家占比為67%，未來五至十年內將會有多達 300 萬家企業面臨傳承的挑戰。然而，家族企業代際傳承的成功率不超過20%。由于我國剛進入這一交接高峰期，無較多成功先例可循，家族企業的代際傳承問題一直是國內學者研究的重點。本文以經營決策權（如任命和解雇經理、資源配置及利潤分配等的決策權）的傳承為代際傳承發生的標準，手工整理出2005 年 1 月 1 日至 2015 年 12 月31 日之間發生代際傳承的92家上市家族企業作為實證研究的樣本，用實證研究分析代際傳承對企業績效的影響，采用多元線性回歸方法檢驗代際傳承對企業績效影響的方向和程度。希望通過對傳承模式、傳承時機、傳承后經歷團隊重組程度以及接班人年齡學歷和企業績效關系的研究為我國家族企業代際傳承提供具體的對策和建議。

2 文獻回顧

家族企業的代際傳承是一個長期的社會化過程，在這個多階段的演進過程中，各種因素綜合作用決定了傳承的成功與否。

第一，傳承路徑方面。汪祥耀，金一禾（2015）認為：內部接班人參與家族企業的日常經營和戰略決策，與一代共同管理家族企業，會對企業業績產生正面影響。隨著社會信用體系以及職業經理人市場的不斷完善，王正軍（2015）認為職業經理人繼任模式更適合家族企業的可持續發展。關于傳承時機，吳士健，權英，王壘（2010）指出家族企業傳承時機選擇并不僅僅以接班人的能力為標準，而是受到外部環境、公司治理狀況、企業規模以及利益相關者等因素的綜合影響。同時，傳承時機越早，高管團隊變更的概率越高。

第二，管理層方面。吳炯（2016）通過對發生傳承的上市家族企業傳承期管理層調整與企業績效的實證研究，發現管理層調適有利于改善接班人與管理層的契合度，可以充分調用管理層資源，有利于家族企業的順利傳承。謝守祥，王雅芬（2017）認為做好傳承后家族企業的公司治理結構和傳承后的權力結構安排對傳承后企業績效十分重要。

第三，接班人方面。王金朵（2012）在問卷調查的基礎上進行實證分析，得出結論認為，接班人的接班意愿、家族文化向心力等對傳承能否順利進行有很大的影響。除了接班人意愿之外，國外學者Ward（2010）研究發現接班人自身的發展及其對領導角色的適應能力與準備程度也會對代際傳承成功與否產生影響。此外，Jens（2010）認為是否存在潛在繼位者、接班人的年齡和性別及其在家族成員中的排序等也是重要的影響因素。

目前，我國現代家族企業剛進入這一交接高峰期，通過對文獻的整理，發現大多數學者對家族企業代際傳承的研究局限于定性分析上，多以觀察性案例分析為主，利用上市數據進行實證分析在近幾年才起步，缺乏大量系統的定量分析。同時，以往的研究多是將代際傳承作為一個事件來探究它造成的經濟后果，缺乏關于傳承模式及路徑的研究。鑒于此，本文試圖通過實證研究的方式，收集上市數據，建立回歸模型深入分析家族企業代際傳承對企業績效的影響。

3 理論分析與假設提出

在我國，“子承父業”的繼承模式普遍被家族企業認可。一方面，“子承父業”模式下的接班人大多有在企業基層工作的經歷，能夠更加了解公司的經營管理模式。并且接班人對公司有更深的情感投入，也利于其建立良好的內部關系和信任。另一方面，內部選拔有利于家族資源的整合使用，可以減少交易成本和委托代理成本，降低由于引入外部職業經理人帶來的信任風險、監督成本。因此，本文提出假設1：

H1 ：內部傳承比外部傳承更有利于傳承后企業績效的提高

對傳承時機的選擇，也是影響家族企業代際傳承是否順利的重要因素。如果時機選擇不當，會影響企業未來的盈利能力和整個家族的福利水平。我們對傳承時機的選擇要同時考慮內外部因素，如內部的接班人年齡、企業的治理情況、利益相關者、企業規模和外部的行業現狀、社會文化因素、政策因素等。企業發展時間越長，規模越大，與市場的聯系更密切，企業業務更加成熟。將公司成立時間到代際傳承發生時間界定為傳承時機，時間跨度較大的稱為長期傳承，反之稱為短期傳承。在企業發展較為穩定、資源充足、傳承準備充分的情況下進行傳承，對傳承后企業的績效更有益。因此，本文提出假設2：

H2 ：長期傳承比短期傳承更有利于傳承后企業績效的提高

在代際傳承的過程中，接班人掌握經營決策權后，由于與創始人的文化背景不同，與企業管理層元老之間有著價值觀念、經營理念以及企業目標上的差異。其次，接班人為了提升權威，有提拔跟隨者，排擠挑戰權威者的動機。由此可見，經營決策權的轉移，不可避免地會影響公司高管團隊的穩定性。然而如果高管人員變動過于劇烈，會導致高管團隊凝聚力下降，并向市場傳遞一種公司經營不穩定的信號。繼而對公司的運行決策乃至戰略發展、企業績效產生深遠影響。因此，本文提出如下假設3：

H3 ：傳承期經理團隊重組程度越小越有利于傳承后企業績效的提高

家族企業代際傳承的過程，實際上是接班人在企業中的作用日益突顯的過程，在此過程中企業家才能、職業化水平對家族企業的健康發展具有重要的影響。錦標賽理論指出，接班人年齡越小，意味著其可能有較長的任期，會降低高管的晉升預期，增加離職率。傳承時，接班人的年齡越大，積累的管理經驗越多，越有利于其適應領導角色并提高可信度。同時，接班人的受教育水平越高，其知識存量越豐富，獲取信息、掌握技能的能力越強，從而更易于獲得認可和樹立威信，促進家族企業傳承的成功。因此，本文提出假設1和2：

H4 ：在20至45歲范圍內，接班人的年齡越大越有利于傳承后企業績效的提高

H5 ：接班人學歷越高越有利于傳承后企業績效的提高

4 研究設計

4.1 樣本選取與數據來源

由于家族企業均為民營企業，首先從CSMAR數據庫的上市民營公司數據庫中選取上市的中國民營企業1429個，以企業的實際控制人為家族或自然人且家族至少2位成員出任企業的主要領導職務（包括經營層、董事會等）為篩選條件，篩選出家族企業858家。然后，借鑒Handler四階段角色調整模型，以第三階段經營決策權的變動作為代際傳承發生的依據，考慮到業績的滯后性和數據的可獲得性，篩選出在2005到2015年間發生過代際傳承的家族企業103家，采集接班人繼任后三年的財務數據。剔除研究數據缺失的樣本以及財務指標極端的樣本，最終確定符合條件的研究樣本92個。

本研究涉及的樣本數據來源于國泰安數據庫、銳思數據庫、CSMAR數據庫、萬德數據庫，所有數據均為手工采集。

4.2 變量定義與模型構建

因變量方面。本文選擇了盈利性指標中凈資產收益率的平均增長率來測度傳承后企業的績效。本文以經營決策權（如任命和解雇經理、資源配置及利潤分配等的決策權）的傳承年份作為代際傳承發生的時間，考慮到業績的滯后性，采用傳承后三年增長率的平均值。

自變量方面。接班人年齡取代際傳承發生年份接班人年齡的實際值，接班人學歷為多分類變量，按變量自身等級由小到大賦值。傳承模式設為二分類變量，若離任者和接班人有親緣關系，則劃分為內部傳承，Iw=0；否則為外部傳承，Iw=1。傳承時機為公司成立年份到代際傳承發生年份的時間跨度。

控制變量方面。參考已有研究發現和相關理論，選取資產規模、資本結構、董事會規模以及獨立董事比例作為控制變量，控制其對傳承后績效的影響。具體變量定義及賦值如表1所示。

基于前文提出的假設，本文建立多元線性回歸模型，研究家族企業代際傳承中的接班人年齡學歷，傳承模式，傳承時機和經理團隊重組程度與企業績效之間的關系。模型設計如下：

ROA%=β0+β1Age+β2Edu+β3Iw+β4Tt+β5Tmtr+λ1Ta+λ2Lev+λ3Size+λ4Ind+ξ

5 實證結果

5.1 描述性分析

由表2可以看出，傳承過程中因變量即總資產報酬率（ROA）的平均增長率最小值為-34.72%，最大值為2.21%，說明不同企業代際傳承后績效有很大差異。其中，總資產報酬率（ROA）的平均增長率為負的企業有72家，占比78.26%，可以看出大多數企業代際傳承之后企業績效都呈下降趨勢。

接班人年齡最小23歲，年齡最大58，主要集中在31歲和40歲之間，學歷大多為本科和碩士，說明接班人大多年輕，具有活力，并且擁有較為豐富的知識儲備，為家族企業的發展打下了良好的基礎。在目前篩選出的92個樣本中有49個家族企業選擇內部傳承，43個選擇外部傳承，上市家族企業選擇內部傳承和外部傳承的數量基本持平。傳承時機均值為14.81年，大于均值的企業有53家，小于均值的企業有39家，說明樣本企業更傾向于平穩的長期傳承。從傳承后經理團隊重組程度來看，樣本均值為0.27，標準差為0.18，說明樣本中大多數家族企業代際傳承后經理團隊都有一定程度的重組。

5.2 相關性檢驗

為考察各個變量之間的相關關系，進行相關性檢驗，結果如表3所示。可以看出，5個自變量中有4個與因變量之間存在顯著的相關關系，當然這并非因果關系，探究它們之間是否存在因果關系得控制其他影響企業績效的重要因素。由表3可知，資產規模TA與資本結構LEV的相關系數最高，為0.345，在可接受范圍內。說明變量之間不存在嚴重的共線性，不會影響結果的可信性。

5.3 回歸結果分析

在對上述各個變量進行描述性分析的基礎上，為驗證假設，用 SPSS20進行多元線性回歸分析。表4是以總資產報酬率（ROA）的平均增長率為因變量進行回歸分析的結果。

在模型設置的合理性方面，模型的 R2為0.265，模型的擬合優度尚可，說明模型建立合理。模型的 F 統計量值為 3.281，總體來說，模型建立合理，具有統計學意義。

在回歸結果方面，傳承模式（Iw）對企業績效的回歸系數為-1.69 ，在 5%的水平上顯著負相關，表明維持“子承父業”的內部傳承模式更有利于傳承后企業績效的提高，H1得到驗證。

傳承時機（Tt）對企業績效的回歸系數為0.14，在5%的水平上顯著正相關，說明公司經營時間越長，發展越成熟，抗變動能力越強，越有利于傳承后企業績效的提高，H2得到驗證。

經理團隊重組程度（Tmtr）對企業績效的回歸系數為-4.14，在5%的水平上顯著負相關，說明隨著經理團隊重組程度的增加，人員變動幅度越大，越不利于公司的治理，不利于傳承后企業績效的提高，H3得到驗證。

接班人年齡（Age）對企業績效的回歸系數為0.08，在 10%的水平上顯著正相關，表明接班人年齡在一定范圍內，年齡越大，越有利于傳承后企業績效的提高，H4得到驗證。

接班人學歷（Edu）對企業績效的回歸系數為-1.56，在1%的水平上顯著負相關，回歸結果與H2不一致，這或許是因為高學歷的接班人有更多的理論知識，但不如學歷一般的接班人更注重企業管理的實踐性和創新性。

5.4 穩健性檢驗

用上市家族企業傳承后三年EPS年增長率的平均值為因變量，進行穩健性檢驗。結果顯示，各自變量對因變量的影響方向與上文回歸結果一致，其中接班人學歷、傳承模式、傳承時機在5%的水平上顯著，傳承后經營團隊重組程度對因變量的影響在10%的水平上顯著，可以說明回歸結果是穩定的。

6 結論與建議

本文以2005至 2015 年之間發生代際傳承的92家上市家族企業作為實證研究的樣本，采集接班人繼任后三年的財務數據，探究接班人年齡、學歷、傳承模式、傳承時機以及經理團隊重組程度對企業績效的影響，得出如下結論：

一是內部傳承、長期傳承和較低的傳承后經理團隊重組程度更有利于傳承后企業績效的提高；二是接班人年齡對傳承后企業績效的影響的顯著水平不高；三是接班人學歷與企業績效之間存在顯著負相關關系，與假設預期不一致，這可能是因為學歷更高的接班人更善于理論分析，而非企業管理實務。根據實證分析結果，本文為家族企業提出以下建議。

6.1 制定科學的傳承計劃

由于企業的行業、規模、運營模式各不相同，且企業代際傳承需要長時間的醞釀和準備，因此不存在普適的傳承計劃。企業應制定科學的傳承計劃，分為三個方面：接班人繼任計劃、業務計劃和財務計劃。創始人要有全局觀，保持對現狀的清醒認知，預留充足的傳承時間循序漸進地下放經營決策權、預案突發事件、傳遞默會知識，到達恰當時機再將責任移交到接班人手中，確保接班人的平滑過渡和傳承計劃的平穩推進。

6.2 建立長效的評估機制

接班人守成的同時還應具備開拓業務的魄力。這要求接班人具備更高的理論和實際操作能力。因此考核并選拔出能夠勝任的接班人成為家族企業重中之重。這是一個長期的過程，企業需要建立配套長效評估機制，使用可量化的指標，從決策能力、接班意愿、人際關系處理能力以及企業績效等各個方面對接班人進行綜合評估，從而建立對接班人能力和興趣的理性認知，為交接班任務提供指導依據。

6.3 布局穩定的管理團隊

代際傳承會牽動各種錯綜復雜的利害關系。對于新接手企業的接班人來說單獨招架會疲于應付，這就需要創始人為其布局穩定的管理團隊。首先，經營層與接班人目標不一致，會為企業傳承帶來阻力。因此創始人應適當調適家族企業組織架構，培養契合接班人領導風格的經理團隊，通過股權激勵等方式降低代理成本，增強團隊凝聚性。此外，平衡家族成員和外部董事利益，規避奪權行為，也是代際傳承中為接班人鋪平道路的重要一環。

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[作者簡介]李正文（1997-），女，江蘇鹽城人，就讀于南京農業大學金融學院，研究方向：會計學；胡舒雁（1996-），女，安徽銅陵人，就讀于南京農業大學金融學院，研究方向：會計學；劉雅娉（1997-），女，山東煙臺人，就讀于南京農業大學金融學院，研究方向：金融學。