基于員工職業生涯發展的培訓機制創新研究

張健華 黃兆

[摘 要]基于員工職業生涯發展的培訓機制，實現了將崗位勝任能力評價模型與員工職業生涯發展、企業發展進行有機融合，有效減少大面積集中辦班的期數、學時，解決了多數企業長期存在的問題，為員工提供差異化培訓，全面提升了教育培訓的針對性和實效性，為企業打造一支結構優化、素質優良、技藝精湛的人才隊伍奠定基礎。本文以廣東電網中山供電局為例，主要探討了基于員工職業生涯發展的培訓機制。

[關鍵詞]職業生涯；差異化培訓；效果評估

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.12.052

[中圖分類號]F272.92；F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）12-0-02

隨著中高級專業技術人才比例和高技能人才比例大幅提升，廣東電網中山供電局又出現了新問題，人才比例分布不均勻，各層次人才隊伍呈現“正態分布”，企業領軍人數較少。如何充分發揮高層人才隊伍的領軍作用，如何激發全員全面提升業務技能的熱情，已經成為廣東電網中山供電局當前迫切需要解決的問題。

1 研究思路與目標

本文覆蓋員工崗位勝任能力晉升通道、職業技能鑒定晉升通道、專業技術人員職稱晉升通道3大職業發展能力提升通道，在合理制定評價內容標準時，以此作為員工日常培訓的“一把尺”，員工根據個人職業發展需求和企業發展要求，選擇相關培訓內容，從其所在班組挑選培訓師資，建立“師帶徒”培訓機制，為員工“量身定做”培訓計劃。員工在完成培訓計劃后，如果評價結果合格，則根據標準培訓課時兌現相應的培訓課酬，激活各專業優秀師資的培訓熱情；如果評價結果不合格，師傅針對員工存在的問題進行再次培訓，直到通過崗位能力評價考試，再兌現師傅培訓課酬，嚴控教育培訓質量，最終實現不斷提升員工能力的目的。員工能力發展地圖如圖1所示。

2 基于員工職業生涯發展的培訓機制的具體做法

2.1 量化標準培訓課時

2.1.1 明確基準，設計調研問卷

通過前期多次走訪各專業一線專家和優秀內訓師，了解到技能實操培訓一般可劃分為備課、演示教學、學員練習、效果測評4個環節進行。項目組經與各專業一線專家和內訓師研討后，確定標準培訓課時量化環節只針對演示教學和學員練習兩個環節進行衡量。

2.1.2 明確對象，開展調研問卷

為了確保調研問卷數據的準確性和代表性，項目組從廣東電網中山供電局挑選了171名各專業具有代表性的專家、優秀內訓師，作為問卷調查的對象。同時，為了減少調研人員的工作量，便于數據統計分析，項目組采用信息化平臺“微評”系統，開展問卷調查工作，將問卷模板導入系統，系統自動推送到問卷對象手機客戶端，調研對象通過手機客戶端完成在線答卷，具體方法如下。

（1）調研對象。為確保得到的數據具有權威性，項目組主要對各專業的班組長、班組技術員、內訓師、助理技能技術專家和專業主管等進行調研。

（2）樣板要求。為保證數據的有效性，小型班組專業調研問卷要求至少3個樣本參與調研，其他專業不低于5個樣本，并且調研數據要真實有效；

（3）實時反饋。采用微評系統，實時跟蹤調研數據的獲取情況，與調研人員進行跟蹤反饋，保證調研質量。

2.1.3 明確目標，反復修正

通過調研，項目組得到了大量的基礎數據，通過技能操作分解、判斷影響因素、計算標準培訓課時3步，得到初步的結果，具體數據處理方法如下。

（1）技能操作分解。采用工作分解結構（WBS）方法，依據《廣東電網公司生產班組一體化工作手冊》《作業指導書》《廣東電網公司技能崗位勝任能力評價技能維度試題》，對技能人員評價標準中的技能部分評價內容進行結構分解，形成細化的操作過程，通過衡量細化操作過程的工作時長，得到整體的操作時長。

（2）判斷影響因素。不同的技能操作的影響因素會存在差異，如對于難度系數，一個操作需要相同的時間，但難度較大的培訓課時應大于難度低的培訓課時，再如安全系數高的操作，應熟練掌握。通過判斷影響因素的大小，判斷講師演示次數和學員需要現場指導的練習次數。（3）計算標準培訓課時。將操作總時長與演示次數、練習次數進行相乘，得到各技能操作的標準培訓課時，并參照調研數據對課時進行調整。對調研數據進行統計分析，形成各班組技能操作培訓標準課時，并衡量每個培訓內容的方差，并根據方差大小形成差異等級。對于差異較大培訓內容進行標示，并在后期成果調研過程進行完善。

2.1.4 集合專家力量，開展成果評審

經過兩次校正后，形成了各專業標準課時的終稿，并挑選廣東電網中山供電局各專業技能專家和內訓師等共72人次進行了兩次現場評審。項目組根據評審專家意見進行反復修正，形成最后的成果。

2.2 建立“師帶徒”培訓機制，實現差異化培訓

立足員工個人職業生涯發展需求，培訓“因材施教”，員工根據自身職業生涯發展需求，在直線經理指導下，基于崗位勝任能力要求，查找個人能力差距，提出個人培訓需求和培訓師資，建立“師帶徒”培訓機制，制訂個人能力提升培訓計劃。

2.3 崗位勝任能力評價，檢驗培訓效果

教育培訓管理包括需求調查、制訂計劃、計劃實施和效果評估4個環節。效果評估既是對計劃實施整體進行評估，也是為企業開展培訓計劃提供依據。培訓只有根據評價結果查漏補缺，制訂培訓計劃，開展針對性培訓，才能培養出符合評價標準的人才隊伍，才能更好地實現公司戰略。培訓結束后，應用恰當的評價標準和方式對培訓成果進行評價，項目組本著以培訓結果為導向檢驗培訓效果，嚴格按照省公司崗位勝任能力評價標準進行評價：評價合格，為培訓師傅兌現培訓課酬，培訓計劃完成；評價不合格，師傅繼續開展培訓，直到通過崗位勝任能力評價，兌現培訓師傅培訓課酬，嚴控培訓結果，提高培訓質量。

3 實施成效

3.1 減少集中辦班期數、學時，有效緩解員工工學矛盾

2016年1月19日，廣東電網中山供電局印發《中山供電局技能類崗位勝任能力技能維度個性化訂單式培訓實施方案》，全面啟動基于員工職業生涯發展個性化培訓機制。全局集中辦班期數明顯減少，技能培訓班期次與2015年相比明顯減少，有效節約了教育培訓資源；培訓學時大幅降低，有效緩解了員工工學矛盾。

3.2 創新培訓模式，率先實現“量身定做”的培訓

“大班制”“課堂式”的培訓模式只能滿足多數人的培訓需求，無法為員工個人提供針對性的教育培訓。基于員工個人需求的差異化培訓，員工可以根據自身職業生涯發展需求，基于崗位勝任能力模型，查找自身薄弱要素并挑選相應專業的培訓師資，建立“師帶徒”幫扶機制，結合日常工作制訂培訓計劃，培訓形式不限，培訓時間靈活，率先實現了“量身定做”的培訓。

3.3 以評價結果為導向，提高教育培訓的針對性

新培訓模式將崗位勝任能力評價結果有效應用到日常教育培訓工作中，提高教育培訓工作的針對性，能夠及時找出評價過程中的薄弱環節和不合格要素，進行全局公布。各單位能夠根據評價結果合理評價員工是否存在類似的薄弱要素，并通過建立“師帶徒”幫扶機制，制訂幫扶計劃，結合日常工作開展培訓工作，能夠實現全面提升員工業務技能的目標。

4 結 語

培訓作為提升人才隊伍素質的基本手段，是提高企業競爭力的根本途徑，歷年來多數企業對教育的培訓投入不斷增多，現有的培訓只能滿足大多數人的培訓需求，培訓形式較為單一。基于員工職業生涯發展的培訓機制管理創新，化整為零，將大面積培訓“打散”，實現“因人而異”“量身定做”，實現了將崗位勝任能力評價結果、職業技能鑒定結果和專業技術職稱評定結果有效應用在日常培訓工作中，在真正意義實現了以結果為導向的培訓。

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