三分天下七分謀 跟孫權學管理

■ 郁偉

漢末群雄爭霸天下，經歷多個集團的兼并重組，最終只余下魏蜀吳三家逐鹿中原。

如果說曹操依靠的是中原大地豐富的財帛和人力資源，劉備仰仗的就是自帶的高端名牌虹吸效應，那么孫策、孫權兄弟既沒有曹操的強悍實力，也沒有劉備貴族的聲望，憑啥三分天下？他們的底牌是什么？

宋代著名文學家洪邁在《容齋隨筆》中記載：“孫吳奄有江左，亢衡中州，固本于策、權之雄略，然一時英杰如周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜四人者，真所謂社稷心膂，與國為存亡之臣也。”意思是孫策、孫權建立的吳國之所以停留在江東地區跟中原地區的曹操對抗，固然是因為孫策、孫權的雄才大略，然而當時的英杰如周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜四個人，真正是所謂的國家（東吳）的心腹與梁柱，能與國家共存亡的大將。論名氣，東吳四英將比起魏國、蜀國的陣容就要差太多了，但搭配組合起來卻能發揮更大的威力。四人連相繼任，在西邊三四十年，曹操、劉備、關羽皆曾被他們打敗。他們輪流相互推薦，而孫權又能放心調度他們，東吳之所以獨霸江東，并非偶然。

管理學上有個米格-25效應，具體指：事物的內部結構是否合理，對其整體功能的發揮關系很大。結構合理，會產生“整體大于部分之和”的功效；結構不合理，整體功能就會小于結構各部分功能相加之和，甚至出現負值。

1+1＞2和 1+1＜2分別取決于什么？

米格－25效應是一個令人深思的現象。前蘇聯空軍力量中，曾有一款戰機，它的研發經費和造價并不昂貴，運用的技術也算不上先進，但它橫空出世，在飛行速度、飛行高度和爬升時間等方面創下20多項世界紀錄，其中6項至今未被打破。它就是前蘇聯米高揚設計局研制的高空高速截擊殲擊機——米格-25，北約代號“狐蝠”。

在整個20世紀70年代，米格-25在局部戰場上頻頻亮相，“狐蝠”魅影成為北約揮之不去的夢魘。當時美國SR-71“黑鳥”高空高速戰略偵察機的最高速度可達3馬赫，普通截擊機根本追不上，更別說跟蹤監視、攔截了，而米格-25可以輕松地尾隨其后監視航向，并隨時提出警告。

前蘇聯研制生產的米格-25噴氣式戰斗機，以其優越的性能而廣受世界各國的好評。然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發現：米格-25戰斗機所使用的許多零部件與美國產的戰斗機相比要落后得多，但其整體作戰性能甚至超過了美國等其他國家同期生產的戰斗機。

造成這種現象的原因是，前蘇聯米高揚設計局在設計米格-25戰斗機時從整體考慮，對各個零部件進行了更為協調的組合設計，使該型戰斗機在升降、速度、應急反應等方面超過美式戰斗機，成為當時世界一流的戰斗機。

米格-25戰斗機因組合協調而產生了整體優化效果，這一現象被后人稱為米格-25效應。

今天，米格-25的效應已經是通用的大道理了，不但被廣泛應用到企業管理、團體運動、產品設計，還成為了商學院的教材。米格-25效應非常值得企業管理者用于實踐當中。

記得以前同學們選購電腦時總會發問：“我該買品牌機，還是組裝DIY機？”對于這個問題，我不會直接回答他們，而是建議他們搞清楚電腦的用途再做判斷：如果追求系統穩定可靠，選擇品牌機；如果只要求高性能，選擇組裝DIY機。

管理學上有個米格-25效應：如果結構設計合理，就會產生“整體大于部分之和”的功效。圖為前蘇聯米格-25戰斗機

前者的特點在于單個功能模塊也許并不是同類產品中最好的，但由于所有功能模塊同出一脈，相互之間的協調性以及系統整體的穩定性要更出色;后者的特點在于單個產品的功能都最強大，不過由于來源各異，彼此之間的兼容性欠佳。

恩格斯講過一個法國騎兵和馬木留克騎兵作戰的故事。拿破侖曾在一則日記中描述馬木留克騎兵與法國騎兵之間的戰斗情形：“2個馬木留克騎兵能打贏3個法國兵；100個法國兵與100個馬木留克兵勢均力敵；300個法國兵能戰勝300個馬木留克兵，而1000個法國兵總能打敗1500個馬木留克兵”。通常認為，馬木留克騎兵人數雖多但紀律松散，因此最終反倒敗于人數較少但卻注重發揮集體威力的法國騎兵手下。

實際上，恩格斯強調的是協調作戰的重要性。在大規模軍團作戰時發揮了協調作戰的整體功能，雖然法國騎兵和馬木留克騎兵各有所長，但在不同要素的組合下，最終的整體功效決定了勝負。

在戰史中這個故事比較有名，雖然很多學者認為故事本身強調的是團隊管理，但熟悉軍團作戰的朋友應該懂得戰術配合，例如我在《〈紅海行動〉給團隊管理者上的三堂課》一文中詳細解讀了特種作戰的各兵種配合。拿破侖正是利用騎兵和炮兵的配合完敗了馬木留克騎兵。

同出一脈的田忌賽馬和米格-25效應

孫臏手中的三匹馬比起齊王的馬都稍遜一籌，但孫臏采取“下駟戰上駟，上駟戰中駟，中駟戰下駟”的策略，對劣勢資源進行合理組合而贏得最終勝利。換句話說，我們都知道打撲克牌單張牌不一定很大，但高手將手中的牌進行組合搭配、調整出牌順序后，效果就來了。

將有限的資源配置在關鍵要素上，使之發揮最大的效力，權衡取舍。

在取舍之間實現利益最大化

從某種意義來說，經濟學就是關于資源配置的學問，研究人與社會如何作出最終合理的選擇，用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和勞務，獲得最佳的效益。資源配置的實質是權衡取舍，即在取舍之間實現利益的最大化。趨利避害，每個人都會自然地作出決策，選擇可讓自己得到利益最大化的選項。

今天，人們將這一效應引入到商業管理和體育運動之中。米格-25效應的典型個案是2004年葡萄牙歐錦賽。開賽前，人們談論的是哪位超級球星和他的球隊將成為最后的勝利者，結果是最沒有人關注的希臘隊爆出了歐錦賽歷史上一次大冷門。

在與葡萄牙舉行的決賽中，希臘隊不是依靠個別球星，而是注重整體發揮穩定，踢出了自己的“團隊”實力，最終贏得了歐洲杯冠軍。希臘隊的主教練是德國人雷哈格爾，他指揮著一支沒有大牌球星的隊伍，充分調動和發揮每一個球員的積極性，優化11個隊員在場上的整體配合，讓每個球員的技術充分融入整支球隊的表現之中，其結果是球隊展現出了意想不到的戰斗力和求勝欲。

希臘隊戰勝的對手是擁有超級球星的各支歐洲勁旅，這些豪華球星匯集的球隊，在希臘人面前顯得有些不知所措。希臘隊的勝利，再次證明了優化組合、資源配置、和諧調配、充分調動個體在集體中的表現之作用。

企業、公司和團隊都是由多個不同的個體組成的，但其整體能力并非所有個體能力的簡單相加。如果搭配得當，可能等于甚至大于個體能力的總和，關鍵是個體之間的組合力度與協作的互補程度。

擅長打組合拳的選手——小米手機

小米手機

有一個手機廠家的產品性價比很高，原因就在于它在產品設計規劃時善于選擇合適的芯片和方案，而不一定是最好的方案，在最大限度滿足消費者需要的功能基礎上，大大節約了成本，從而提高了產品的競爭力。小米手機的出現直接改變了原來低配高價的智能手機市場格局，把智能手機的價格拉到了千元以內，小米也因此成了高配低價的代名詞。

僅僅發展了5年，小米就完成了從創業公司向科技獨角獸的轉變，當前的估值為680 億美元。

通過運用不同的產品去搶占制高點，小米首先打造高性價比手機的品牌認知度，然后通過攪動千元機市場對山寨機廠商進行洗牌站穩千元機龍頭地位，最后進軍高端市場提升品牌價值，在智能手機的紅海中走出了逆襲之路。

最后，在應用米格-25效應時應注意以下5點：

1.明確方向和預期目標；

2.充分掌握每個獨立個體的特點，信息一定要全面、透徹；

3.體現策劃的重要性與有效性；

4.強調團隊文化的針對性；

5.以結果為導向，優化過程。