平衡計分卡在山西礦業(yè)公司的應(yīng)用研究

王建明

（中北大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院， 山西 太原 030051）

引言

2015年底中央提出供給側(cè)改革，不斷深入的改革使煤炭行業(yè)面對著機遇與挑戰(zhàn)。山西省作為煤炭大省，是供給側(cè)改革的重點區(qū)域。煤炭行業(yè)的起起落落折射出很多煤炭企業(yè)業(yè)績評價體系中存在的問題，如片面追求經(jīng)濟效益的發(fā)展，忽視發(fā)展質(zhì)量，管理模式固化等。為了順應(yīng)時代潮流，山西礦業(yè)公司應(yīng)當(dāng)完善業(yè)績評價體系，實現(xiàn)企業(yè)績效考評在理論和實踐上的有機聯(lián)動。

平衡計分卡（Balanced Score Card）是一種以系統(tǒng)性方法衡量企業(yè)業(yè)績的戰(zhàn)略管理工具，通過財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)成長4個維度全面考核企業(yè)績效，同時能依據(jù)企業(yè)特殊性靈活調(diào)整[1]。因此將平衡計分卡作為框架引入山西礦業(yè)公司能提升業(yè)績評價全面性和適應(yīng)性。

本文結(jié)合礦業(yè)公司自身經(jīng)營特點，參考相關(guān)文獻對平衡計分卡的應(yīng)用研究，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是更適合開元公司的業(yè)績評價方法，并運用層次分析法設(shè)計各個指標(biāo)權(quán)重，構(gòu)建符合山西礦業(yè)公司實際的業(yè)績評價體系，最后提出配套的實施措施。

1 山西礦業(yè)公司業(yè)績評價存在的問題

目前山西礦業(yè)公司在業(yè)績評價方面存在的問題主要有以下幾點：

1）指標(biāo)覆蓋不全面，過于依賴財務(wù)指標(biāo)，忽視了服務(wù)、誠信度、創(chuàng)新能力、人才等非財務(wù)指標(biāo)，無法充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展前景。

2）指標(biāo)的量化程度不夠，指標(biāo)層次和評價主體的層次不清晰，沒能將各種指標(biāo)細(xì)化和分解到各個部門和員工，因此給管理造成了困擾。

3）業(yè)績評價體系相配套管理體系和保障措施不完善，缺少相應(yīng)的監(jiān)督和申訴機制，造成考核目標(biāo)不明確，考核變成了一種形式，具有主觀隨意性，業(yè)績評價體系不能很好地貫徹執(zhí)行，造成人力，物力財力的浪費。

4）業(yè)績評價體系過于注重結(jié)果，而忽視過程，致使業(yè)績評價在應(yīng)用時缺乏邏輯關(guān)聯(lián)，很難追溯責(zé)任。比如過程中缺少人文關(guān)懷，沒能將企業(yè)文化更好地融入。如果業(yè)績評價的設(shè)計不能體現(xiàn)對人才的重視，必然限制企業(yè)發(fā)展。

2 山西礦業(yè)公司平衡計分卡設(shè)計

2.1 平衡計分卡設(shè)計思路

1）戰(zhàn)略先行。平衡計分卡的設(shè)計應(yīng)服從于戰(zhàn)略目標(biāo)，在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行，否則會影響施行效果[2]。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的維度，是進行具體指標(biāo)設(shè)計的前提。

2）將績效指標(biāo)按照不同部門進行分解。先制定公司指標(biāo)體系，再根據(jù)各個部門職能不同，將不同指標(biāo)進行分解和挑選，最后進行員工個人的績效考核指標(biāo)的設(shè)計，層層分明，為集團對公司、公司對部門、部門對人員的考核提供依據(jù)。

3）根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和部門職能加入新維度。生產(chǎn)安全、社會責(zé)任是煤炭行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不能忽視的因素，它們的引入豐富了平衡記分卡的層次，使得考核體系更加立體全面。

4）采用層次分析法計算各層指標(biāo)權(quán)重。

2.2 山西礦業(yè)公司評價指標(biāo)設(shè)計

煤炭企業(yè)的安全問題一直以來是社會關(guān)注的話題，一定要嚴(yán)把安全生產(chǎn)。堅持“安全、廉潔、高效、綠色、共享”的發(fā)展理念。基于此戰(zhàn)略目標(biāo)，進行橫向和縱向結(jié)合的業(yè)績考核，根據(jù)職能部類劃分各自指標(biāo)體系，上至管理層（礦長、部門經(jīng)理），下至部門成員。同時豐富平衡記分卡的維度，根據(jù)不同職能部門的需要加入安全生產(chǎn)、社會責(zé)任兩個維度。

2.3 山西礦業(yè)公司指標(biāo)權(quán)重確定

本文使用的是層次分析法。先對已經(jīng)建立好的A、B、C三個層次由高層至底層（A-C）依次比較指標(biāo)重要性，構(gòu)造判斷矩陣，計算最大特征根。并且進行一致性檢驗，判斷合理性。最后進行總排序，確定各層指標(biāo)在總體中的比例[3]。如表1（僅以財務(wù)維度為例說明，其他維度略。）

表1 山西礦業(yè)公司平衡計分卡指標(biāo)權(quán)重表（%）

3 山西礦業(yè)公司平衡計分卡的實施

要讓平衡計分卡的優(yōu)勢在績效管理中充分體現(xiàn)，離不開企業(yè)可行有效的實施體系和保障措施。這里對業(yè)績評價體系實施的建議有：管理者支持、溝通和推廣、業(yè)績評價與考核、反思和改進。

3.1 管理者的支持

高層管理者的認(rèn)可是平衡記分卡在公司推廣和應(yīng)用的前提[4]。因為改革或者重大決策的推進過程中總會遇到一些阻力，而領(lǐng)導(dǎo)層的支持無疑是政策推行的保護傘。這就需要管理者有堅定的決心和魄力，在關(guān)鍵時刻能夠做出明智的決定，維護整個團隊的團結(jié)和穩(wěn)定，出現(xiàn)問題時及時調(diào)整和改善。

3.2 溝通與推廣

業(yè)績評價體系的有效實施離不開信息的傳遞和溝通，溝通是企業(yè)解決問題最重要方法。要從橫向與縱向兩方面消除溝通壁壘。礦業(yè)公司縱向?qū)蛹壿^少，為上下級溝通提供了很大便利。由于指標(biāo)體系是依據(jù)部門類別設(shè)計的，將同類部門的目標(biāo)糅合，加強了部門間的合作。首先，先建立信息傳遞的平臺和渠道。可以利用公司會議收集員工意見，開通信息傳遞專區(qū)專線，提高信息傳遞的效率。其次，溝通要貫穿全過程。在評價體系設(shè)計、考核、評價與反饋4個階段都需要充分聽取員工的意見。

平衡記分卡的推廣就是對公司各部門人員進行培訓(xùn)，讓他們?nèi)嬲J(rèn)知平衡計分卡及掌握相關(guān)技能。煤炭企業(yè)的運營具有獨特性，培訓(xùn)時可以采用角色扮演的方法，請有多年礦井經(jīng)驗的工人及專家在實踐現(xiàn)場講解安全生產(chǎn)維度的知識。同時還能制作相關(guān)講解視頻，在微信微博等社交平臺傳播。

3.3 業(yè)績評價與考核

業(yè)績考核屬于平衡計分卡應(yīng)用的核心部分。集團總公司和各分工公司部門之間以及部門之間的業(yè)績評價體系有所差別，所以各個評價主體應(yīng)當(dāng)分工明確，配合默契。為了讓業(yè)績評價體系具備可比性，各部門對相同指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該相同。

制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核辦法時，用到德爾菲法。先由公司參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營環(huán)境和自身制定的計劃制定出一套平衡計分卡指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)與辦準(zhǔn)和辦法。

進行業(yè)績評價時，應(yīng)當(dāng)確定合適的考核周期，并設(shè)立專門的考核機構(gòu)，適當(dāng)推進部門互評與員工互評。為確保評價過程的公平客觀，需建立監(jiān)督和檢舉機制，必要時設(shè)立專門的監(jiān)督機構(gòu)，專人專職進行監(jiān)督。此外，還要調(diào)整薪酬管理辦法，使其與業(yè)績評價結(jié)果掛鉤，避免“平均主義”的發(fā)生。

3.4 反思與改進

反思和改進也是優(yōu)化學(xué)習(xí)成長維度方面的重要體現(xiàn)。公司的各部門機構(gòu)，各層員工都應(yīng)不斷總結(jié)和反思，并及時提出改進措施。比如安全問題頻發(fā)，就要適當(dāng)提高安全生產(chǎn)維度的指標(biāo)權(quán)重，同時增加安全指標(biāo)；若國家對“三排”的限制更加嚴(yán)格，就要修改環(huán)保維度的指標(biāo)，增加對廢物排放的管理支出，那么企業(yè)的管理成本必然會增加，此時應(yīng)多關(guān)注財務(wù)維度的評價，做到財務(wù)維度和環(huán)保維度的雙重優(yōu)化。