財務管理助力主營業務開展的策略分析

李炳艷

摘要：為了實現滿意的“產出/投入”效果，則需要重視財務管理的職能優勢。財務部門作為組織的成本中心，其職能的核心內容在于實施全面預算管理，促使主營業務開展的成本發生在合理區間中波動。最終，在會計核算基礎上反映出投入的合理性。具體的實施策略為：拓寬財務部門的職能權限、建立財務人員專項蹲點制、激勵兼容下成本逆向分解、多途徑下完備信息化平臺。

關鍵詞：財務管理；主營業務；策略；構建

提升主營業務開展績效，將能顯著提升組織的經濟效益。在“產出/投入”關系視角下可得，在產出一定的情形下，追求投入的最小化結果將能在價值形態節約組織資金，而在實物形態則體現為組織資源的高效配置。然而，在分工協作格局下來開展主營業務，則因部門職能化架構的內在弊端，使得實物形態的組織資源往往存在無效耗費狀態，轉化為價值形態則體現為資金效益的降低。因此，為了實現滿意的“產出/投入”效果，則需要重視財務管理的職能優勢。財務部門作為組織的成本中心，其職能的核心內容在于實施全面預算管理，促使主營業務開展的成本發生在合理區間中波動。最終，在會計核算基礎上反映出投入的合理性。基于以上所述，筆者將就文章的主題展開討論。

一、財務管理的職能分析

具體而言，財務管理的職能可從以下三個方面展開分析：

（一）輔助性職能

正如前面所提出的那樣，主營業務作為組織利潤目標的實現來源，財務管理對其首先需要起到輔助性職能。輔助性職能具體體現在，為主營業務開展提供專項預算，并配合主營業務內容的調整來調適資金預算結構。如，面對產品營銷工作的開展，財務部門需要對該項工作進行項目預算，并根據市場推廣要求和產品促銷方案，及時調整預算資金的配置結構。為了更好的擔負起輔助性職能，財務部門與業務部門之間還將開展聯合磋商工作。

（二）監管性職能

財務部門需要對組織管理層負責，或者為董事會負責，這就意味著它還需要履行資金監管性職能。資金監管性職能的發揮，主要反映在資金具體的使用途徑和使用規范性上。目前，在基于部門賬戶來監管資金往來項目時，主要以會計憑證作為形式要件來開展監管工作。而對其資金使用的規范性則存在著監管缺失，這主要歸因于信息不對稱現象的存在。目前，在“互聯網+”技術支撐下，以及在營改增稅制改革背景下，資金使用的規范性問題得到了一定程度的規制。

（三）控制性職能

這里的控制性職能主要體現為，事后控制。具體而言，便是對投入資金所帶來的效益進行評價。在“產出/投入”關系下，則是在產出一定的情形下，評價資金的節約程度，以及通過成本核算來測算利潤率水平。

考察以上財務管理所呈現出的三項職能可知，財務管理基于全面預算管理和部門之間人員互動，不僅能助力主營業務的開展，還能為主營業務的成本控制事項提供技術支持。

二、財務管理助力主營業務開展的著眼點

在財務部門組織資源視角下來考察著眼點，可以將其歸納為以下三個方面：

（一）著眼于財務人員崗位職責的拓展

為了使財務管理的輔助性職能落地，這里需著眼于拓展財務人員的崗位職責。之所以提出這一著眼點在于，財務部門長期處于職能化管理的格局下，財務人員的崗位視野顯得較為狹窄，其主要表現在他們缺乏大局觀來看待主營業務開展的現實意義。因此，在預算管理中財務部門與業務部門之間時常出現矛盾。在財權與事權分置的形態下，必然不利于主營業務在開展中的權變管理需要。因此，拓展財務人員崗位職責使其加強與業務部門的聯系則成為了要求。

（二）著眼于全面預算管理制度的落實

全面預算管理內含有全員參與預算管理和全過程預算管理的要求，所以在落實全面預算管理時實則是對上述要求的滿足。在助力主營業務開展中，當前需要強化全員參與下的預算管理。但實踐中因存在著個體成本控制的邊際努力程度難以測量，以及信息不對稱現象的普遍存在，這就要求在落實全面預算管理制度時需采取制度創新。該制度應不僅能起到成員行為規制作用，更需起到成員成本控制行為的激勵作用。

（三）著眼于完備財務信息平臺的搭建

財務管理在履行控制性職能時，需要從資金效益評價和彈性預算管理的兩個方面入手。通過著眼于完備財務信息平臺的搭建，應使財務部門能夠權變實施全面預算管理，而信息化平臺的功能優勢便在于緊密了財務部門與業務部門的聯系。同時，也增強了財務部門與管理層之間的信息交互績效。

三、策略構建

根據以上所述，策略可從以下四個方面來構建：

（一）拓寬財務部門的職能權限

拓寬財務部門職能權限的目的在于，一方面提升該部門的職能地位，進而增大財務建議權對主營業務影響的權重；另一方面強化財務人員崗位職責管理，促使他們走出崗位職能壁壘的束縛。這一工作的開展需要管理層通過組織財經制度建設來實現，且在制度安排上應明確財務部門在主營業務開展中的職能地位。由于全面預算管理構成了財務管理的核心內容，所以在制度安排上應圍繞著調整全面預算管理機制來完成。

（二）建立財務人員專項蹲點制

為了增強財務部門與主營業務開展部門之間的聯系，在拓寬財務部門職能權限的基礎上，應建立財務人員專項蹲點制。“蹲點制”的優勢在于，能夠使財務人員聚焦具體主營業務的開展，并跟蹤主營業務開展的全過程，以及在助力主營業務開展上能夠明確財務人員的崗位職責。為此，財務部門需要根據自身組織資源存量，對蹲點制的建立提供制度設計原則，并界定財務人員在參與蹲點制的職能范疇。筆者建議，應突出財務人員的信息交互中端的作用。

（三）激勵兼容下成本逆向分解

在執行財務人員蹲點制時，財務人員需要輔助主營業務開展部門或者項目小組，統籌和節約預算經費的使用，而具體的設施辦法便是幫助部門或項目小組開展成本逆向分解工作。實施措施為，根據主營業務開展中業務員工的職責分工，以及該職責分工在主營業務開展的勞動強度、復雜度和形態，幫助負責人按人頭分解個體所應完成了預算管理任務。與此同時，通過引入對結余資金進行提成的績效獎勵辦法，來切實提升“產出/投入”的比值關系。

（四）多途徑下完備信息化平臺

前面已經提到，完備信息化平臺的作用在于加強財務部門與業務部門之間的聯動，以及支撐財務部門預算權變管理工作的開展。目前，信息化平臺在各類型組織中都已存在，而今后的完備重點在于打造移動端的信息化平臺。筆者建議，可以以微信平臺、QQ平臺來建立起財務人員與主營業務開展部門負責人、項目負責人之間的溝通平臺，進而在信息交互上實現財務管理助力主營業務開展中的無縫銜接。

四、展望

（一）激勵兼容原則下對項目組實施激勵

在優化財務內控時不能僅從降低信息不對稱的影響入手，還需要從激勵項目組自覺履行成本控制的路徑著手。具體的做法為，技術創新項目組與組織管理層簽訂合約，項目組在履行合約的同時具有資金支配權，且在履約完畢后若存在結余資金，允許按比例或全部作為績效獎金在組內分配。

（二）建立多方評價來解決資金效益問題

面對資金使用效益評價所面臨的挑戰，這里可以采取多方評價的方式來綜合評定。多方包括：電器保修一線員工、客戶方、財務部門。通過向各方獲取技術創新后的工效信息、服務質量信息、生產成本信息，來綜合評價技術創新中的資金使用效益。

五、小結

本文認為，提升主營業務開展績效，將能顯著提升組織的經濟效益。在“產出/投入”關系視角下可得，在產出一定的情形下，追求投入的最小化結果將能在價值形態節約組織資金，而在實物形態則體現為組織資源的高效配置。為了實現滿意的“產出/投入”效果，則需要重視財務管理的職能優勢。財務部門作為組織的成本中心，其職能的核心內容在于實施全面預算管理，促使主營業務開展的成本發生在合理區間中波動。最終，在會計核算基礎上反映出投入的合理性。具體的實施策略為：拓寬財務部門的職能權限、建立財務人員專項蹲點制、激勵兼容下成本逆向分解、多途徑下完備信息化平臺。

參考文獻：

[1]趙奕凌.物流成本控制與管理[M].成都：西南交通大學出版社，2013，6（第一版）.

[2]李莉.企業財務管理淺析[J].商業文化（下半月），2011（5）：40-40.

[3]孔姣良.企業財務內控管理體系的構建策略探討[J].財經界：學術版，2014（2）：170-171.