有效開展跟產活動的策劃與實施

許雪丹

（上海船用柴油機研究所，上海 201108）

0 引言

跟產是一種比較傳統的質量管理方法。有人認為是合同后派員到供方現場對產品實現過程進行巡查。跟產的做法在科研單位已運用多年，因其操作簡單執行容易，很少對跟產運作做出要求并進行規定。以現代質量管理來觀察，將未經策劃且目的不明確的跟產也列入外包過程有效控制手段，終究顯得勉強。

其實，科研單位里充滿產品設計才能的青年工程師對跟產活動是比較困惑的，面對各種類型的產品以及供方，這種要求可大可小、行為可深可淺的技術管理活動，以及對所形成的過程控制要求與供方的管理能力到底是一種什么樣的關系，又如何處理，始終把握不好。跟產活動效果已成為質量管理活動中的短板。

本文在項目管理模式下，對2015版質量管理體系標準中“外部提供的過程、產品和服務的控制”所實施的跟產活動開展討論。

1 跟產的依據分析

ISO 9001:2015版的質量管理體系標準中8.4.1規定，組織應確定對外部提供的過程、產品和服務實施的控制，并且規定了外部提供的過程、產品和服務的具體范圍[1]。可以看出，2015版體系標準8.4.1提出了“外部提供的過程、產品和服務”的幾種情形，包括工序、產品、服務的展開理解，基本包括了研究所的全部外包活動，解決了對外包范圍的一些困惑。當然，按照體系標準的這些規定編制的《質量手冊》，將外包活動再具體化，然后提出控制的方式方法，并將其編制在“外部提供的過程、產品和服務的控制”程序文件中，這是當前面臨的換版工作的難點。

1.1 新標準對外包過程控制提出的要求

2015版標準對“外部提供的過程、產品和服務”所提出的具體范圍，明確了對外部供方的控制要求。如標準要求需方根據外部提供（過程、產品和服務）可能造成的影響，決定控制的類型和程度。這對科研單位來講是非常重要的，其中對需要強化過程控制的場所派出駐現場代表，結合外部供方自身的控制能力開展相關的工作等。可以理解為跟產算是派駐的一種型式。

所以，質量管理體系標準的發展恰好解決了外包過程控制方面的問題。同樣是對供方進行評價與選擇，并通過實施跟產和檢驗對外包產品和過程進行控制，但現在對跟產的要求與過去不盡相同，已經提升到一個新的高度。

1.2 對外包過程控制的難度

不同的組織外包過程有所不同，控制的方式方法和程度也會有所不同。2008版標準就提出，在決定控制方法的類型和程度時可綜合考慮這樣一些因素。

1）應考慮外包過程對組織提供滿足要求的產品的能力的影響。如果外包過程對產品質量有重大影響，外包過程的風險就比較大，就應該對這樣的外包過程實施更加嚴格的控制，控制的力度要大，方式方法可能要復雜一些，以確保外包過程不會給組織帶來風險，不影響組織的能力；反之，控制方式可簡化，以降低組織的管理成本。

2）對不同的外包過程，組織及其外包供方對外包過程的控制的分工是不同的。應根據組織和外包方各自對外包過程的控制分工，以及外包過程的實際狀況和雙方在外包協議中的規定，選擇和采取不同的方法對外包過程進行控制。如果組織分擔的內容多，則控制的力度要大些，方式方法可能要復雜，反之，控制方式可簡化。

3）有些外包過程通過采購過程的控制就能確保滿足要求，而有些外包過程除了按“采購過程”控制外，還考慮“設計和開發”以及“生產和服務提供”等過程的要求對外包過程進行控制。

在2015版標準中可以看出，對那些合理的“外部提供的過程、產品和服務的控制”活動來講，跟產活動仍是一種必要的控制型式，是在日益完善的質量管理體系運行下開展的活動，針對的是相輔相成的質量管理體系要求和產品要求。

2 跟產的策劃

必須確定對外部供方實施的具體控制，這些控制的目的是確保外部提供的過程、產品或服務按計劃安排進行，并對穩定提供合格產品或服務的能力不會造成不利的影響。如何進行跟產，以及跟產需要關注哪些關聯因素，需要做探索和策劃。

2.1 確定對外包過程的控制類型和程度

對于有設計和開發過程（產品）的外包過程而言，設計和開發輸出是設計和開發過程的結果[2]。不同產品的設計和開發的輸出方式可能因產品特點的不同而不同，如硬件產品，設計輸出可以是圖紙、技術要求、計算書、說明書、采購清單、驗收標準、樣機等；流程性材料可以是產品配方、配比方案、工藝條件等；服務可以是服務過程規范、服務項目、服務大綱等；軟件產品可以是計算機程序、研究報告、論文等。

對外包過程控制的類型通常取決于產品特性，控制程度的強弱原則上取決于供方的實際能力和管理水平，而控制的類型和程度也都與自身的能力或者管理成本要求有關。但是，若需對工序不合格做出處理判斷就必須掌握產品的特點要求、成套匹配或操作使用等。所以，應結合自身的技術水平并根據供方的能力和外供過程產品服務的風險程度對外部供方進行分類分級控制。

2.2 在外包過程控制中與外部供方溝通信息

在2015版標準“8.4.3提供給外部供方的信息”中，已將應與外部供方溝通的內容在a)～f)條款中原則性地列出。其中現場的跟產活動也圍繞著這幾條來開展，由此可以看出，2015版體系標準中已經明確了在外部供方現場要做的事情的基本要求，實施起來比2008版體系標準要直觀得多。

其中，特別關注：第e)條，對外部供方績效的控制和監視；第f)條，擬在外部供方現場實施的驗證或確認活動。即本文要提到的跟產的主要任務，是驗證和確認活動。

2.3 確定對外包過程的控制類型和程度

通常將外包影響程度劃分為若干等級。其一是潛在的影響比較大時，應強化控制的類型和程度，如實施第二方審核，并在外部供方派駐代表。其二是在有一定的潛在影響時，則可采取驗收檢驗、分析證書、試驗、統計數據和績效指標評價的方法。以上兩者都沒有說明在實施時的活動空間和具體的方法。在外部供方派出“駐廠”代表的行為里突出了一個“駐”，代表著行業的層面，通常在執行時還伴有國家其他強制性的要求。因此，根據外部提供的過程、產品和服務的特點及對本行業和部門所造成的影響，可以將“駐廠”確定為“跟產”。

通常在進行“產品實現的策劃”時，編制“質量計劃”。編制項目（產品）的質量計劃中，對跟產活動進行規定、采取驗收檢驗、分析證書、試驗、統計數據和績效指標評價的方法等。

外包控制的類型和程度取決于產品特點、供方能力和需方要求3個方面。例如，可以將控制類型分成二類且控制程度分為三級，按排列組合就可獲得6種等級，需要時可以進行選擇。這種外包項目（產品）的控制類型和程度可以編制入本單位的《外包過程控制程序文件》中，以方便選用。見表1。

表1 對外包工程承包類項目（產品）的控制類型和程度表

2.4 “扁平化”管理的特點

項目管理是科研單位（院校）中使用的一種質量管理模式，特點是“扁平化”管理，較好地解決了“職能部門管理（也稱‘等級式’管理）”中“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等弊端，加快了信息流速率，提高了決策效率。

企業加強管理的有效辦法通常是增加管理層次，而科研單位的產品特點導致了其加強管理的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，勢必形成“分權管理”體制，使各層級間的聯系相對減少，而各基層組織之間相對獨立。故“扁平化”的組織形式——項目管理適應科研單位的質量管理體系運行。

項目管理的運作派生出了“跟產”活動。而跟產絕非到供方的現場去巡視一番那么簡單，為“增加管理幅度”而“加大跟產力度”也非說說而已，其中包含著豐富的質量管理知識和實踐運作技能，并特別強調與產品技術緊密地結合[3]。

2.5 項目管理的組織構架

通常，項目管理的組織構架：第一層次，項目總監（事業部主管副總經理擔任）。第二層次，項目經理（項目負責人）。本級之上還應有計劃部門、財務部門和質量檢驗等管理部門，其中質量檢驗部門擔任體系管理和檢驗管理的雙重職責。第三層次，項目組成員。

在編制的《項目管理規定》中，成立項目組，確定項目經理（項目負責人）和人員職責分工。可以看出，項目管理的組織架構有所不同，且同時存在多個項目組工作交叉進行，所以必須對項目組及不同項目組之間的接口進行管理。

2.6 項目組人員的職責和權限

對項目組應有管理措施，明確職責分工，并確保組內組間的有效溝通。

項目組技術工程師負責在項目中對產品檢驗、質量控制、安全生產等內容進行跟產檢查，按確定的節點和準則進行檢驗和驗收，并對跟產中提出的問題跟蹤落實。單獨執行跟產任務的人員，以及擔任兼職檢驗員完成設計確認、過程檢驗以及過程確認合格（或者處理所發現的輕微不合格）后，有權工序放行。

在處理影響關鍵重要特性的不合格（過程或參數）時，其權限為項目經理。處理涉及產品性能或產品放行的權限為項目總監。計劃的批準在計劃部門；收付款項在財務部門；產品的最終檢驗和交付在質量部門。

在成立項目組后，項目組的人員機構組成及工作職責參考見表2。

表2 節能減排產品項目組人員結構及工作職責表

2.7 跟產與監理的關系

跟產和監理相同的是都派員到供方的現場。不同的是監理活動是指第三方（監理方），主要針對供方的一些過程實施強制性確認。而跟產是指第二方（顧客方），是針對顧客關心的過程實施強制性的、轉序前的確認和檢驗性驗證。

跟產是對合同約定的過程內容實施確認，并且還要完全參與產品的驗證性檢驗驗收處理過程中發現的問題。在技術管理層面上，跟產活動體現了專業技術和質量管理之間的問題處理技巧和藝術。這說明三方監理活動是強制性的，而與確認“控制類型和程度”有關的對外包過程實施的第二方跟產活動卻相對靈活多變，其內容包含了強制性監理活動，有時還超出了強制性監理活動的范圍。跟產和監理活動兩者可以相互借鑒，在同時實施時可以合理統籌安排。

3 跟產活動的實施

跟產活動之所以隨意性大，主要因為對跟產活動過程經過策劃后如何按計劃實施沒有落實監管，或者有計劃但對跟產的時機和內容都沒有具體要求，難以具體實施。跟產活動的實施主要從以下幾個方面討論。

3.1 跟產活動的實施準備

根據合同確定對外包過程的控制類型和程度（見表1），并按此及依據合同要求確定項目組（見表2），將人員職責、重大工作節點等也編入《質量計劃》，將產品所要求的驗證、確認、監視、檢驗和試驗活動，以及產品的接收準則等安排確定。形成了整個項目（產品）的質量計劃，其中包括跟產活動，但是可以看出，跟產可不是巡查，擔任跟產任務的人員在不同的階段擔任不同的角色。

現舉例對更換電機工程產品外包管理控制活動的具體工作，見表3。

要注意的是，控制計劃反映出的是對外包過程的控制，也包括跟產的思路，是編制自己使用的計劃。盡管是在反復考慮產品要求和對供方的控制有效性后提出的，但對供方的行為約束性其實不強。為此，還應就有關產品、過程和服務的要求與外部供方進行充分的溝通，使得雙方對要求的理解一致，形成共同完成過程、產品和服務重點難點的約定。這種應顧客方要求、由供方提出、顧客方認可的關鍵、特殊工藝實施計劃，稱之為“控制計劃”。由于需供雙方最終在“控制計劃”上達成一致。“控制計劃”實質上才成為跟產人員在現場活動的依據。

表3 艏側推裝置更換電機工程產品管理控制活動的內容

“控制計劃”型式多樣且多為表格式。但是萬變不離其宗，即在供方工藝的基礎上確定過程的控制點、頻次、確認方法，包括發生問題后的處理等，是工藝（包括作業指導書）中作業的重點。實踐中也可以采取在工藝上提取的辦法，或直接在工藝上標注。只要對雙方都關注的控制點等進行約定，同樣也能達到效果。

控制計劃成為對外部供方過程控制主要工具，實踐中汽車行業的“控制計劃”非常科學嚴謹，對過程控制特別是批量制造產生明顯的效果。解決了跟產活動中走過場，特別是對有核心技術在內的外包過程控制難的問題，非常值得研究推廣。

表3 艏側推裝置更換電機工程產品管理控制活動的內容（續）

3.2 現場跟產活動的實施

跟產活動主要針對過程確認。眾所周知在“設計和開發過程中”有“設計確認”，而在“生產和服務提供”過程中有“提供過程的確認”，兩者既有關聯又各有特點。“設計確認”是設計和開發控制的手段之一；而“提供過程的確認”即提供客觀證據，證明滿足了針對特定的預期用途或應用的要求。

例如，缸套毛坯技術要求中有彎曲疲勞強度試驗，要求對試驗結果進行評估：疲勞強度ND=2×106，疲勞壽命NG=107，彎曲疲勞強度試驗加載負荷為±160 N/mm2且試樣成功率Pa=99.87%。在缸套毛坯的研制中彎曲疲勞強度試驗就是設計確認；而在缸套毛坯小批量生產時彎曲疲勞強度試驗則是提供過程確認，是對特殊鑄鐵在離心澆鑄的方法和程序上進行確認。可見研制過程和批量生產過程的確認試驗方法相同，目的不同，抽樣比例也不相同。

做上述確認試驗，除了在規定部位截取材料做試件進行試驗并進行評價外，還有“耐久極限應力”、“試樣的形狀與尺寸”和“試樣制備”等，需要供需雙方協定。對供方也需要執行外包時，關鍵的過程跟產人員有權知道結果。

對具體產品或過程來說，跟產人員還需熟知產品的特性、標準要求、常見故障模式及處理方法、接受的底線，具備與供方交換意見、信息溝通的技巧和能力。跟產人員到現場的工作是監督供方是否按照規定的規范進行操作，確認活動的記錄為報告，及以報告結果編制的生產工藝（含作業指導書）。所以，跟產人員應該具備指導現場操作人，以及發現和處理技術問題的技能：

1）專業設計，熟悉產品的標準規定和規范要求；

2）檢驗過程，熟練掌握產品的檢驗驗收方法，按驗收準則開展過程檢驗和最終檢驗活動；

3）制造工藝，熟悉產品的工藝實現過程，特別是顧客要求、合同規定的節點管理要求，關鍵過程和特殊過程的過程確認；

4）問題處理，掌握所發現的不合格的處理原則。

例如，擔任兼職檢驗員的跟產人員會遇到線路板焊接（波峰焊或貼片焊）、薄板焊接（控制箱制造）、產品表面防腐涂料（三防處理措施）、杜絕密封裝置中含有石棉制品（行業強制要求）、導線（含高溫導線）選用（強制要求）、環氧樹脂的封灌（壓力封灌及耐高溫）、密封測試（時間內耐油壓）、通電老化試驗（系統例行考核），以及執行器疲勞測試、控制器高低溫測試、系統電磁兼容試驗等確認性和檢驗性確認等。

跟產中的問題主要是對“產品的驗證”的理解，包括在外包過程中的設計開發產品（過程）的評審、驗證和確認要求，關鍵（特殊）過程的驗證以及產品的檢驗與驗收驗證。其實與驗證和確認活動關聯性非常強，嚴格講是分不開的。

3.3 跟產活動中的檢驗和評價

跟產的另一項驗證任務是檢驗與驗收活動。產品的檢驗主要分為3類，即在供方或供方貨源處的驗證性檢驗和采購設備的入廠檢驗、產品過程檢驗和最終檢驗驗收，由“確定并實施檢驗或其他必要的活動”組成。跟產時在現場的主要內容是檢驗和驗收、不合格的處理、產品的交付，依據就是前文講述的供方編制的并經顧客方認可的“控制計劃”或內容。績效評價指的就是過程的檢驗，或者說節點的檢驗工作，是由跟產人員來完成的，發現問題也由跟產人員來處理的。當然其合法性是需要質量管理部門來授權的。

其中，“實施監視和測量活動”和“產品和服務的放行”各自的側重不同。“實施監視和測量活動”關注過程中對工藝參數的監測和過程輸出的即時監視和測量，目的是監視過程是否在受控條件下完成，證實過程實現策劃的能力；而“產品和服務的放行”關注的是產品和服務放行前的檢查，目的是監視產品和服務是否滿足要求。

對產品的監視和測量即對產品的檢驗來說，必須是有資質的人員擔任的。在執行中，部分跟產人員需要獲得檢驗人員的兼職認可并按“一崗雙職”開展工作。

科研單位的管理體制導致質量部門只能負責外包產品交付前的例行終檢，而對外包過程需要控制的原材料和設備的入廠檢驗，特別是外包產品過程檢驗完全力不從心。所以檢驗驗收出現的問題主要有：過程檢驗節點不明確；檢驗內容不明確；甚至不具備判斷問題性質的能力等。如果由質量部門的專職檢驗員來做，則安排就有困難；如果跟產人員來做，卻缺少兼職檢驗員的職責，導致跟產人員在過程中對工序節點的檢驗或者不做，或者不按照規定去做；加上如果與外包單位關系處理得不好，跟產又與巡檢等同起來，則會出現漏檢錯檢現象。

3.4 跟產發現的體系問題的改進

跟產活動的改進內容主要為：體系管理中發現的問題，即發現供方過程中的不合格及針對不合格采取的糾正措施，以及跟產人員在活動中發現存在的不足。

對供方體系運行中發現的問題需要收集證據，在后續的工作中從合同簽訂到質量策劃予以貫徹，并在后續工作中檢查落實。需要注意的是，這部分工作往往與產品技術要求有關聯，因此，在跟產過程中留下鑒證資料是很必要的。

對跟產人員在活動中的不足，同樣需要保留成文信息，作為檢查落實的證據。因此跟產結束絕非填一張表格那么簡單，應將活動內容作為信息寫成報告。

報告的基本型式可以分為2種：請示型報告和備忘型報告。前者必須獲得改進并視情況進行驗證；后者則整理完善后歸檔。

4 結論

跟產就是需方派員在供方的現場施展產品制造過程的監督的能力，對合同的履行起著關鍵的效果。根據2015版的質量管理體系標準中8.4.1規定，組織應確定對“外部提供的過程、產品和服務”實施的控制等相關要求，探討了跟產的關鍵要素，策劃了跟產的具體內容，對如何進行現場跟產實施工作進行了探索。并經過試點項目的實施，顯著提升了跟產項目的實施效果，提升了產品加工質量，為后續繼續改進提高跟產相關工作提供方向，為提高產品整體質量起到了非常重要的作用。