公司治理：集團管控的最佳模式

高紅梅

集團管控是公司資本運營的核心內(nèi)容，并不是用簡單直接的方式管資產(chǎn)和人，以股權(quán)為紐帶結(jié)成的集團公司對成員單位的管控不能撇開股東權(quán)利另覓它途。公司治理機制是法定的、科學(xué)的、有效的最佳集團管控模式，以直接控制為主要特征的管理型集團管控模式并非蹊徑，所有不談公司治理的集團管控都是一場空。

國務(wù)院國資委日前公布了《中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責任追究實施辦法（試行）》，在明確列舉規(guī)定的十種責任追究情形中，集團管控首當其沖。據(jù)全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，全國冠名“集團”的公司已數(shù)以萬計，隨機抽樣檢索的10個未冠名“集團”的公司，全部有對外投資企業(yè)，其中9家有3個以上的對外投資企業(yè)。

由此可見，以股權(quán)為紐帶形成的集團公司已經(jīng)是一種普遍存在的企業(yè)組織形式。如何構(gòu)建科學(xué)、高效的集團管控體系，是集團公司發(fā)展過程中必須面對并解決的問題。

集團由非法人向法人轉(zhuǎn)型

在中國，企業(yè)意義上的集團經(jīng)歷了從非法人向法人，從“企業(yè)集團”向“集團公司”演化的過程。1997年，國務(wù)院批轉(zhuǎn)原國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、國家體改委《關(guān)于深化大型企業(yè)集團試點工作的意見》的通知，1998年，原國家工商行政管理局制訂了《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》，其中第三條明確規(guī)定：“企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。”

企業(yè)集團是一個聯(lián)合成員單位，不具有法人資格的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團與集團中的母公司是兩個不同的概念。隨著公司法治在市場經(jīng)濟的縱深發(fā)展中逐步深入人心，獨立法人資格的重要性日益突顯，雖然《中華人民共和國公司法》并沒有關(guān)于集團公司的相關(guān)規(guī)定，以股權(quán)投資設(shè)立多個子公司，具有獨立法人資格的集團公司已經(jīng)成為企業(yè)意義上的集團的主要形式。

從另一方面看，集團公司與企業(yè)集團依然具有關(guān)聯(lián)性，今天的集團公司在法律性質(zhì)上基本相當于企業(yè)集團中的母公司，顯而易見，集團公司相比企業(yè)集團而言，組織結(jié)構(gòu)更加緊密，對成員單位的約束力，主要源于具有法律強制力的股權(quán)，而不僅是自我約定的章程。從組織架構(gòu)冗長、松散的非法人企業(yè)集團發(fā)展到緊密型的集團公司，是中國公司投資者在集團管控實踐中的集體理性選擇。

中央企業(yè)也不例外。2017年底前，許多冠名“集團”的中央企業(yè)工商注冊登記的企業(yè)類型是不具有法人資格的全民所有制企業(yè)，而不是具有獨立法人資格的公司制企業(yè)。2017年7月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當時約100家由國資委監(jiān)管的中央企業(yè)中有69家為全民所有制企業(yè)，近5萬家中央企業(yè)子企業(yè)中仍有約3200戶為全民所有制企業(yè)。2017年底，除金融、文化企業(yè)外，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)已全部改制為按照《中華人民共和國公司法》登記的有限責任公司或股份有限公司。從全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)查詢可知，2017年11-12月期間，多家央企注冊的企業(yè)類型由“全民所有制”變更為“有限責任公司（國有獨資）”。

管理型集團管控模式存弊端

從企業(yè)集團到集團公司，從非法人到法人，集團完成了組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。然而，如何實現(xiàn)既能充分行使權(quán)利，對子公司等成員單位施加必要影響力，又可以使成員單位高效決策、管理和經(jīng)營，實現(xiàn)投資目標呢？集團管控問題猶如集團的內(nèi)在基因，自產(chǎn)生時就存在，并將繼續(xù)影響集團的生存和發(fā)展。

長期以來，管理學(xué)者和管理實踐者在理論和實踐中創(chuàng)立的管控模式層出不窮，主要有財務(wù)管控、人事管控、戰(zhàn)略管控、運營管控等。這些管控模式的共同表現(xiàn)是通過控制企業(yè)內(nèi)部事務(wù)管理過程實施控制，可以稱為管理型的集團管控模式。例如財務(wù)管控形式有：集團公司直接派出人員擔任財務(wù)總監(jiān)，全面負責成員單位的財務(wù)管理工作；代成員單位融資；要求成員單位將資金集中存放到集團公司賬戶；成員單位的資金使用需集團公司審批。人事管控體現(xiàn)在除了依法委派董事、監(jiān)事等公司治理機構(gòu)人員，還采取各種直接方法實際控制經(jīng)營層人員，如：決定或間接決定總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員任免；對經(jīng)營層及其他人員實施績效考核；決定或間接決定經(jīng)營層及其他人員的薪酬；等等。無需諱言，以直接控制為主要特征的管理型集團管控模式存在很大弊端，方式的多樣性并未能有效解決集團管控問題。應(yīng)該管的沒有管，不應(yīng)該管的管死了，許多集團公司在放與管之間左右徘徊、難以取舍。有集團公司陷入成員單位全面失控，風(fēng)險頻現(xiàn)，造成投資損失的困境。也有集團公司的成員單位缺乏經(jīng)營管理權(quán)，失去發(fā)展活力，在激烈的市場競爭中鎩羽而歸。

從法律規(guī)范層面和公司發(fā)展層面看，管理型集團管控模式既面臨合規(guī)性風(fēng)險，也不利于集團公司成員單位的業(yè)績發(fā)展。財務(wù)管控、人事管控、運營管控、戰(zhàn)略管控，那些逾越公司治理機制實施的直接管控措施觸犯了公司獨立人格的法律規(guī)定，集團公司因此遭到政府證券監(jiān)管部門行政處罰的也不鮮見。除此之外，成員單位的獨立人格被否認，各種法律風(fēng)險都可能轉(zhuǎn)嫁到股東身上，其中有如債務(wù)等民事責任，也有刑事責任。獨立法人資格具有分離股東投資風(fēng)險的法律功能，在管理型管控模式下，這種有利于集團公司的利益保護機制蕩然無存。在實現(xiàn)投資目標方面，管理型集團管控也事倍功半。直接控制的管理型管控模式大范圍限制了成員單位的經(jīng)營決策權(quán)，不利于成員單位經(jīng)營者提高商業(yè)判斷能力和創(chuàng)業(yè)激情，制約成員單位的業(yè)績發(fā)展，最終影響集團公司的投資效益，使管控目標落空。

向治理型集團管控模式轉(zhuǎn)變

事實上，如果能夠站在更高的公司結(jié)構(gòu)角度透視集團公司，我們就能發(fā)現(xiàn)，具有獨立法人資格的集團公司成為集團的主要形式，已經(jīng)預(yù)示了法定性的公司治理結(jié)構(gòu)是集團管控的應(yīng)然選擇。從公司治理的視角審視和構(gòu)建集團管控體系，基于法律賦予的股東權(quán)利，利用公司治理機制實現(xiàn)對成員單位的影響，才是有效的可行的最佳集團管控模式。

首先，公司治理是集團管控的法定模式。獨立性是民法總則、公司法等法律賦予公司的法律特征，公司治理機構(gòu)則是法律賦予股東行使權(quán)利的法定模式。在集團公司的體系結(jié)構(gòu)中，集團公司作為成員單位的股東，完全可以通過成員單位的公司治理機制，充分利用股東權(quán)利，實現(xiàn)集團管控目標。股東（大）會是公司的權(quán)力機構(gòu)，股東可以依法通過行使表決權(quán)，影響公司經(jīng)營方針和投資計劃，董事、監(jiān)事人員任職和報酬，財務(wù)預(yù)算和決算方案，修改公司章程等重要事項。也可以借由股東（大）會對董事會、監(jiān)事會工作報告的審議批準權(quán)，對董事會、監(jiān)事會職權(quán)范圍內(nèi)的事項提出意見和要求。也可能通過自己委派的董事對公司經(jīng)理及其他高級管理人員的選任等事項實施控制。尤其重要的是，通過上述公司治理機構(gòu)實施的管控具有合法性，受法律保護。如果成員單位沒有執(zhí)行公司治理機制，侵犯了股東權(quán)利，集團公司還享有通過訴訟等法律手段進行救濟的權(quán)利。《中華人民共和國公司法》第二十條相關(guān)條款規(guī)定：股東會或者股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者公司章程，或者決議內(nèi)容違反公司章程的，股東可以自決議作出之日起六十日內(nèi)，請求人民法院撤銷。第一百五十二條規(guī)定：董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

其次，公司治理是有效可行的集團管控模式。管理與治理的本質(zhì)差別是主體之間的關(guān)系。在管理型集團管控模式下，集團公司與成員單位是有層級關(guān)系的管理者與被管理者，集團公司權(quán)利集中，事無巨細地管理成員單位事務(wù)，成員單位缺乏自主權(quán)。一方面，集團公司管理事務(wù)太多，幅度太大，容易造成決策缺乏專業(yè)性和效率低下。另一方面，成員單位沒有充分的管理權(quán)，被動執(zhí)行，積極性和靈活性不足，難以快速做出市場決策，會制約公司發(fā)展。在治理型集團管控模式下，集團公司與成員單位是沒有層級關(guān)系的股東與公司。需要特別指出，公司法對公司治理結(jié)構(gòu)中的股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等機構(gòu)實行的是分權(quán)而非授權(quán)體制，每個治理機構(gòu)職權(quán)不重疊不交叉，各履其職，各負其責，共同構(gòu)成協(xié)調(diào)的治理機制。分權(quán)體制避免了某一機構(gòu)事務(wù)龐雜，效率低下。集團公司依照公司治理理念實施管控，可以將有限的決策資源聚焦于公司重要事項，提高管控的有效性。此外，管理、監(jiān)督、經(jīng)營權(quán)分屬董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理，又可以發(fā)揮不同機構(gòu)的專業(yè)能力，形成激勵，促進公司發(fā)展，實現(xiàn)投資目標。

集團管控是公司資本運營的核心內(nèi)容，并不是用簡單直接的方式管資產(chǎn)和人，以股權(quán)為紐帶結(jié)成的集團公司對成員單位的管控不能撇開股東權(quán)利另覓它途。公司治理機制是法定的、科學(xué)的、有效的最佳集團管控模式，以直接控制為主要特征的管理型集團管控模式并非蹊徑，所有不談公司治理的集團管控都是一場空。