簡述成本控制在國際項目經(jīng)濟(jì)效益中的有效應(yīng)用

中國電建集團(tuán)北京勘測設(shè)計研究院有限公司 關(guān)越

1 成本控制的重要性

1.1 何為成本

要想做好成本控制，首先要清楚認(rèn)識成本內(nèi)容，才能有效提高項目的管理水平。成本計算包括以下內(nèi)容：第一，直接費用是指直接用于項目中的費用，包含人工費、材料費、機(jī)械使用費、燃料及動力等。第二，間接費用是指為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各種費用，包含管理人員工資和福利、辦公費、水電費、機(jī)器設(shè)備等折舊費、修理費等。

1.2 正確樹立成本控制的管理理念

(1)強(qiáng)化國際工程中的成本理念。一項國際工程中標(biāo)后，首先要建立起完善的項目組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化成員認(rèn)清“成本”“經(jīng)濟(jì)”與“效益”的關(guān)系。成本控制，從字面理解就是要節(jié)約開銷，但只一味地降低費用，并不能有效地達(dá)成經(jīng)濟(jì)利益最大化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)樹立正確的成本效益觀。在國際工程上我們看到的不僅僅是眼前的利益，我們更要將利益長遠(yuǎn)化、持續(xù)化，所以在成本最低化的同時，更要保證質(zhì)量的最優(yōu)化，使我們的工程具有良好的競爭力，才會得到更穩(wěn)健長久的發(fā)展。(2)精益求精，不斷改進(jìn)。成本控制并不是盲目的限制對比目標(biāo)數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)，而是要不斷地發(fā)現(xiàn)成本控制的問題，及時制定編改方案，采取措施加以改進(jìn)。(3)成本形成的因素受多方面影響。工程成本不僅受客觀因素的影響，還受人為主觀因素的影響。如材料費用的支出，它不但受材料采購數(shù)量的影響，還與采購次數(shù)有關(guān)，大量采購或是定點采購能夠降低采購成本等。

1.3 影響成本的因素

針對國際工程項目來說，談?wù)動绊懗杀靖叩偷囊蛩亍?1)材料的價格與消耗。不同時期材料的價格，直接關(guān)系到材料的成本。材料的合理使用也關(guān)乎到成本，在下料前做好用料的合理安排，使材料最大化的使用，杜絕人為不當(dāng)?shù)睦速M。(2)員工的數(shù)量。員工的數(shù)量直接關(guān)系到人工成本費，盲目地增加員工人數(shù)，但工作卻沒有那么多，會導(dǎo)致部分員工無所事事，造成勞動效率低，人工成本的增加。為了提高勞動效率，部分工作能包工盡量包工[1]，可以計件算就按計件算等。(3)工程的完成進(jìn)度或工期。由于施工前準(zhǔn)備工作的不完善，如工程設(shè)備未及時送到施工地點，施工隊伍人員素質(zhì)參差不齊，或是其他原因造成工程進(jìn)度緩慢。為了按時完成工程，就要增加設(shè)備或更換施工人員，這些必然會到會成本費用增加。(4)工程的質(zhì)量。工程人員在工作中不注意工程質(zhì)量，造成反復(fù)施工，這必然會增加材料的損耗，返工越多材料損耗越多。這就造成的材料成本的增加，也降低了工程的質(zhì)量信譽。

2 國際工程成本管理

企業(yè)根據(jù)總體目標(biāo)和工程項目的要求，在工程實施中，對其成本進(jìn)行實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平效率，降低成本，實現(xiàn)總體目標(biāo)利潤。

2.1 施工企業(yè)的成本管理遵循幾個原則

(1)節(jié)約原則。節(jié)約主要說明人力、物力、財力的是成本的主要消耗，節(jié)約人力、財力、物力的消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，根式成本控制的基本原則。(2)全面掌控原則。又分為全員掌控與全過程掌控。每個項目都有多部門多人員組成，項目的結(jié)果關(guān)系著項目成員的切身利益，所以全員掌控就是要求每名員工各負(fù)其責(zé)，共同參與。項目是一個連續(xù)的過程，成本控制工作要隨著項目各環(huán)節(jié)的進(jìn)行而做到全程管控。(3)動態(tài)管控。項目在進(jìn)行的同時都是受環(huán)境、人員等的影響，所以動態(tài)管控就是在環(huán)境有所改變的同時，成本管理也要堅持動態(tài)的原則，隨著環(huán)境的改變而調(diào)整。(4)明確目標(biāo)管理更具有針對性[2]。它將成本管控制的任務(wù)、目標(biāo)與措施注意拆分，具體提出要求，并落實到每個部門每個人，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)管理包含：目標(biāo)的定位很分解，明確目標(biāo)責(zé)任和執(zhí)行，檢查執(zhí)行結(jié)果，評定和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、解決處理。

2.2 工程企業(yè)成本大、效益低的原因

(1)經(jīng)營思想存在問題。沒有充分將責(zé)任、權(quán)利、利益相結(jié)合使用，沒有形成嚴(yán)禁完善的管理條例，致使各部門間缺乏相互配合，相互支持，缺乏團(tuán)隊精神，這必然會增大成本。(2)組織管理的問題。成本控制僅僅依靠財務(wù)部是不能有效解決的，成本是一項綜合指標(biāo)，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術(shù)、組織、核算、管理等各方面，所有要有一個完善的組織管理，來權(quán)衡每個部門的責(zé)任與成本管控問題。(3)施工方案的問題。很多企業(yè)對這質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，特別是現(xiàn)在的項目部經(jīng)理有時會盲目地強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進(jìn)度，造成工程成本不必要的增加。(4)降低工程項目成本的措施，從人員組織上控制成本。工程項目中人員配備與機(jī)構(gòu)設(shè)施都要齊全，從根本上明確細(xì)分每個人員的工作內(nèi)容及職責(zé)，做到有問題時有人可解決。

3 國際工程中經(jīng)濟(jì)效益的運用

隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國際工程項目正處于一個飛快的發(fā)展中，提高國際工程的經(jīng)濟(jì)效益是首要任務(wù)。

(1)投標(biāo)階段提高經(jīng)濟(jì)效益。第一，明確招標(biāo)信息，規(guī)避招標(biāo)風(fēng)險。在投標(biāo)階段盡可能多地了解競爭者的信息，俗話說“知己知彼方能百戰(zhàn)百勝”，針對招標(biāo)項目多作問題分析，從材料采購、材料品牌、機(jī)器設(shè)備配置、人員配置等方面多作探討，對比、以及數(shù)據(jù)分析，盡可能完善地回答出招標(biāo)方提出的任何問題或是工程質(zhì)疑。讓招標(biāo)方可以從具體的事件或數(shù)據(jù)中看到利益的最大化。第二，在尋求利益空間最大化的同時，招標(biāo)辦法難以做到十全十美。在采購方面，投標(biāo)企業(yè)可通過對多家材料商某一原材料質(zhì)量的對比，在差別較小的情況下，報價書上采用相對較高的價格。而中標(biāo)后則選用相對價格較低的原材料，從而獲得材料價差帶來的利益。

(2)項目實施階段提高經(jīng)濟(jì)效益。遵守合同規(guī)定，保證工程質(zhì)量。嚴(yán)格要求管理，提高人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，加快施工進(jìn)度，減少返工及待工，使工程的每個環(huán)節(jié)都緊緊相依，緊密聯(lián)系。這樣可縮短工期，節(jié)約成本。加快審批計價報告進(jìn)程，不太明顯的超支準(zhǔn)予通過，加快收取工程款的進(jìn)度，保證現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)。積極采納工程技術(shù)人員的專業(yè)意見，節(jié)省材料，節(jié)省工時。

(3)加強(qiáng)人力資源多樣化的管理提高經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)明確化的進(jìn)行管理，針對于目標(biāo)較為單一的工作人員，要設(shè)定多種多樣的激勵方式，例如薪酬不僅是工資總量的增加或減少，可以從調(diào)整補(bǔ)貼、改善工資環(huán)境、簽訂長期雇傭合同等來調(diào)動工作人員對工作的積極性。做到在工作效率增長的同時也使員工的收入有所改觀，做到員工與企業(yè)共同發(fā)展的結(jié)果。針對部門加強(qiáng)員工專業(yè)水平的培訓(xùn)與鍛煉，提高員工專業(yè)素質(zhì)。重用成績突出的、能力較強(qiáng)的人員，通過培訓(xùn)與鍛煉使其具備更強(qiáng)的工作能力、組織能力、甚至是領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)展其成為技術(shù)型、管理型人才。員工自身素質(zhì)的提高，有助于項目的順利實施，化解或規(guī)避國際工程中的許多矛盾，降低國際工程的風(fēng)險。

(4)強(qiáng)化管理，完善制度約束，促使員工高效率的工作。建立完善的適合國際工程項目的員工內(nèi)部管理制度以及合理有效的業(yè)績評定標(biāo)準(zhǔn)和獎罰策略。在雇傭關(guān)系建立時明確所有要求，并在實施中嚴(yán)格執(zhí)行，力爭管理的主導(dǎo)地位。

(5)運用報價技巧挖掘效益有資格參加援外項目投標(biāo)的企業(yè)。運用報價技巧挖掘效益有資格參加援外項目投標(biāo)的企業(yè)，一般是具有豐富國際工程項目實施經(jīng)驗、具有較強(qiáng)管理能力和技術(shù)實力的企業(yè)。許多企業(yè)在不同的國家實施過不少不同的項目，有自身特有的優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢在投標(biāo)階段利用起來，結(jié)合以一些報價技巧，可以找到提高效益的途徑。如投標(biāo)企業(yè)在援外項目的所在國有駐外機(jī)構(gòu)，且該機(jī)構(gòu)具備有實力的施工管理、技術(shù)人員及勞動力隊伍，具備可用的機(jī)械設(shè)備和房屋，投標(biāo)企業(yè)在工程總價形成后，可適當(dāng)均衡提高各分項工程價格，從而提高總價，再利用上述可用的機(jī)械設(shè)備和房屋等資源優(yōu)勢，進(jìn)行降價計算，并在投標(biāo)說明中出具降價函。用降價后有競爭力的總價與其他投標(biāo)企業(yè)進(jìn)行競爭，以獲取中標(biāo)機(jī)會。在這種情況下，一旦中標(biāo)，盡管中標(biāo)后的總價是降價后的價格，但投標(biāo)報價書中的各分項工程單價已被提高，在工程的實施過程中，工程量的變更是普遍現(xiàn)象，而如果某一項或幾項分項工程數(shù)量有所增加，即可按照投標(biāo)書中的單價計算增加的費用，這樣實際上也就增加了利潤。

4 結(jié)語

成本控制在國際經(jīng)濟(jì)效益中有著很重要的意義，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國際工程項目通過科學(xué)管理，嚴(yán)格控制成本，進(jìn)而獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)成本控制，合理規(guī)避風(fēng)險，對國際工程公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義。

參考文獻(xiàn)

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