企業內部控制體系考核評價問題研究

王方明

摘 要：企業內部控制體系的評價機制必須以企業的發展戰略為指導，遵從基本戰略思想進行構建。企業內部控制評價體系的架構可以分為指標評價體系與執行評價體系。合理的指標選取可以更加客觀地體現被考核對象的情況，而對內部控制制度的良好執行，則更能起到對員工的促進作用，以確保企業戰略的實現。而要對評價機制進行建設與完善，要加強控制體系的導向作用，確保評價體系有益于企業的戰略實現；盡量將考核指標做到全面化和科學化，使評價方法符合SMART原則；搭建軟硬件體系，利用先進的信息化手段進行內部考核評價，并做好支撐體系的建立工作。

關鍵詞：內部控制體系 考核評價 研究

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-139-02

隨著企業的不斷發展，企業對員工、部門的績效管理也應當更為科學化。企業的內部控制體系的考核評價，一直是企業管理所關注的重點。企業要想實現自身的戰略目標，就必須將目標分解到各個部門、崗位上，并通過獎懲、監督與控制手段來確保目標的有效執行。企業內部控制的考核評價，就是實現科學化管理的重要手段。

1 企業內部控制體系考核評價的基本現狀與特點

1.1 考核評價機制的基本思想

企業建立內部考核評價機制，其基本思想在于引導員工正確做事、提高工作效率、追求更加完善的工作效果。因此在建立考核機制之前，考核雙方應當首先對考核目標達成共識，使考核指標成為被考核者的承諾；另外，針對不同層級的職位，其制定目標與評價指標的方法應當有所區別。在評判考核指標與方法的客觀性時，要多方征求相關評價人員的意見，以更加真實地對考核情況進行反饋。在考核關系的考慮上，不同的考核周期內，考核者與評價者的角色關系應當有所不同，以事實評價與考核數據進行衡量，以保證評價結果的客觀性。為了保證被考核者能夠了解自身的優缺點，使其接下來加以改進，考核評價結果應當對被考核者公開，并采用適當的獎懲制度加以勉勵。

1.2 建立考核評價機制的基礎條件

隨著越來越多的企業認識到建立考核評價機制的重要性，但要想保證機制能夠正常運作并發揮效果，企業必須具備一定的基礎條件。首先，企業必須制定出清晰明確而可操作的發展戰略目標，要想為企業的各個部門、員工制定任務，整個企業要有明確的戰略目標，而考核評價機制只是對企業戰略的具體分解與落實。如果企業的戰略目標不明確，那么考核機制就不具備足夠的可操作性；其次，企業的崗位權責與業務流程必須足夠清晰。考核評價意味著任務與責任的分配，而如果企業本身的組織結構混亂，則不可能對員工與部門進行精確的考核。

1.3 企業內部考核評價體系的特點

總體來說，企業內部考核評價體系是一套結構完善、可操作性強的制度。其通過一系列的指標對員工在企業內的行為與能力進行評價，從而督促員工與部門的發展。因此，企業考核評價體系要基于改善內部環境與提高效率的目標而制定，具有明確的目的性；同時，評價范圍應當涵蓋企業內部的所有員工，使得考核評價成為整個企業的立體行為；另外，企業考核評價要與正常的生產經營活動相結合，即企業一方面要將考核評價數據作為獎懲、升遷制度的依據，為其提供數據支持；另一方面也要盡可能將全部生產經營活動納入評價范圍內。

2 企業內部控制體系的基本架構

2.1 內部控制運行評價指標體系

多層級、系統性的內部控制評價指標體系，可以更加客觀地反映所需要考核業務的實際效果。科學的評價指標首先具有足夠的可操作性，相關標準不能夠僅僅通過文字表述，缺乏量化評價標準，為評價工作的落實提供依據。實際上，大量的內部控制事故就是源于評價指標過于籠統。這其中，采用企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是最為常見的方法。KPI將企業的戰略目標按照各部門、員工的權責狀況進行分解，并通過KPI對公司的戰略目標進行細化，真正形成發展的驅動力。建立企業關鍵績效評價指標的方法一般為：首先對企業戰略目標進行明確，對企業的關鍵業務領域進行評估；其次進行各個部門的KPI細化，確定實現目標的具體業務流程；再次，由相應的KPI人員將業務指標分解到各個職位上，確定評價的量化標準；最后統一對指標體系進行審核。

2.2 內部控制執行績效評價體系

企業績效評價指標體系制定完畢后，如果不能有效地落實，則難以確保內部控制的有效性。要想保證內部控制的可操作性與執行效率，就要制定全面的執行體系。首先，管理者必須保證評價目標的合理性，目標要求過低不能對員工起到促進作用，而難以完成的目標也會打擊員工的積極性，因此管理人員應當根據績效考核的執行情況，定期對考核指標進行梳理與調整；其次，反饋溝通是較為有效的控制手段。根據考核結構定期與員工進行溝通，一方面可以了解員工的想法，對評價的落實情況與效果進行反饋；另一方面也可以使員工了解自身的考核結果，吸取教訓并進行改進。對于剛剛入職的新員工，由于尚不了解公司的考核機制，容易因為不能完成計劃而打擊積極性。為此，企業也應當對新入職的員工進行考核培訓，向其明確自己所在職位的績效要求。

3 企業內部控制體制考核評價的問題與分析

3.1 評價體系的戰略導向性不足

企業的內部控制，目的在于實現其戰略目標。但在目前的內部控制體制中，戰略目標的制定由企業決策層面完成，而考核評價卻是由基層人員具體落實。在這個環節中，常常因缺乏溝通交流，使得評價體系不能很好地體現出公司的戰略，績效考核手段也沒有對實現公司戰略起到更好的促進作用，對員工的考核仍然停留在一些基本的業務層面，對提高公司核心競爭力的要素，如客戶滿意度、品牌影響力等，始終缺乏詳細的評價體系予以落實。

3.2 控制與評價手段單一

企業的內部控制是一個系統性的過程，對員工的評價也應采取多元化的手段。但就目前的控制與評價手段來看，某些形式上過于單一：一方面，對完成考核任務的員工沒有給予充分的獎勵，對沒有達到指標的員工卻多加懲罰。這樣的標準使得員工只是按額度完成了工作，卻缺乏忠實履行職責的積極性，久而久之會對公司產生不信任等消極形態，影響凝聚力；另一方面，即使是對員工完成考核的獎勵也僅限于物質獎勵層面，誠然物質獎勵從某種程度上具有一定的吸引力，但對優秀員工進行公開表彰，不僅有利于提高員工的集體榮譽感，也有利于引導積極的企業風氣。

4 企業內部控制體系考核評價機制的建設措施

4.1 注重評價體系的導向作用

企業考核評價體系應當是具有導向性的。導向性是指通過內部控制，可以對員工的行為進行約束，并促進各公司與部門的改善。這就要求內部控制手段的合理性，不能僅僅將評價考核作為一種懲罰手段，也不能通過績效對員工進行變相剝削。而是要通過評價增加員工對自身的認同感，以提高工作的積極性。從執行層面上看，企業管理人員要定期對企業的評價體系進行分析，通過溝通、走訪等方式了解員工對目前考核制度的看法，并了解各項措施的落實效果，從而更好地改進當前的內部控制手段，提高其導向性。

4.2 考核指標的全面化

要想確保考核工作能夠全面地對員工工作進行評價，就要確保合理的考核指標。一方面要確定考核指標的合理來源，通過公司戰略目標分解出各部門的考核指標，再由各部門的考核指標分解出各個崗位的考核指標。而公司的戰略目標則應當包括公司的年度經營計劃與預算、銷售額等關鍵數據。落實到崗位上以后，還應當加入員工的任務落實情況等考核指標。目前最科學的考核指標制定方法是SMART方法，即明確性方法（Specific）：指標應清晰明確；可量化方法（Measurable）：指標應當可以量化；可達性方法（Attainable）：制定指標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整指標；關聯性方法（Relevant）：指標應當能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人；時限性方法（Time-based）：指標應當有時間的限制，月、季、年分別應當達到什么樣的指標都應明確。

4.3 考核評價支撐體系的構建

在構建內部控制體系時，應當注意到，任何一項制度都不是獨立的，需要更多的體系制度進行配合執行，以取得最佳的執行效果。對于考核評價的支撐體系，一方面是要有強有力的執行保障制度，確保整個企業從管理層到員工都能夠嚴格執行內部控制標準，使得整個企業的行為在內部控制范圍內，不出現破壞體系穩定的因素。同時，對于考核不達標的員工，或者到達獎勵標準的員工，應當及時執行相應的獎懲機制，以確保整個體系的激勵性。

4.4 重視考核評價軟硬件體系的構建

企業的績效考核評價，應當有足夠的軟硬件體系予以保障。所謂硬件體系，就是考核的手段與機制，如信息化管理手段。傳統的績效考核是依靠手工完成，需要通過人工進行考核結果的匯總、分析、公布都是信息更新滯后，歸檔、查詢工作較為繁瑣。而在信息化系統下，各項工作的執行，如考勤打卡、工作記錄查詢、信息公布與反饋的效率都更高。因此，企業應當根據自身的內部控制與評價需求，建立或引入功能全面、效率良好的信息化績效管理系統。考核評價的軟件即是考核評價的相關機制。只有將現有的考核制度、方法與先進的管理手段相結合，才更高效地發揮內部控制與考核對企業的促進作用。

5 結語

總而言之，加強企業的內部控制手段，是企業形成高效管理、實現戰略目標的必要措施。而從企業的戰略目標出發，構建合理的考核指標，并通過適當的獎懲、督促手段予以落實，方能使得企業的內部考核評價真正實現系統化。企業在設計內部控制機制時，也應當從自身現狀出發，既不能過于嚴苛，打擊整體信心，也不能過于寬松，引起松懈。本文從當前企業內部控制現狀出發，對相關問題進行分析，并提出了一些考核評價改進建議，對相關工作的落實具有一定的參考意義。

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