分析國有企業員工績效考核的思考和建議

謝建榮

摘 要：績效管理可以提升企業組織效益，加強對人才的吸引力，是提升企業綜合實力的有效方式與手段。績效管理是人力資源管理的重要任務，可以實現企業的經營戰略目標。而地勘企業在發展中還是面臨著一定的問題與不足。通過對地勘企業人力資源管理問題的分析，針對現階段企業績效管理的問題與不足，構建科學的、完善的績效管理系統是企業發展的重點。對此，本文主要對地勘企業員工績效考核進行了簡單的思考探究，提出了構建完善的目標考核系統、合理選擇績效考核方法、績效考核結果的反饋、績效考核結果的運用、合理選擇績效考核周期等績效考核的方式與手段，希望可以提升地勘企業員工績效考核質量與效果。

關鍵詞：績效管理 人力資源管理 地勘企業

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）10（a）-148-02

人力資源管理的核心就是績效考核，提升績效管理質量，增強企業核心競爭能力是現階段研究的重點。雖然多數都進行了績效管理，但是收效甚微，導致此種問題主要就是因為績效考核流于形式，考核工作缺乏全面性、深入性。而為了凸顯績效管理的質量，凸顯其價值作用，是現階段企業高層以及職能部門必須要分析的問題。

1 國有地勘企業員工績效管理的認識

績效管理就是識別、衡量個人以及團隊績效的方式，是保障績效與組織戰略發展一致的過程。績效管理是持續性的，通過目標以及任務的設定，觀察績效、提供、接受指導，反饋信息實現績效管理、績效管理要求員工的活動目標與產出是基于組織目標開展的，可以提升組織的競爭能力。在地勘企業中重視員工績效管理具有一定的實踐價值與意義。

1.1 戰略目的

績效管理就是避免員工績效不佳，保障員工有效工作的方式。戰略目的是績效管理核心的目標，通過企業經營目標的周期性跟蹤分析，設置不同階段的不同目標，實現企業以及組織、個人的績效目標，具有強化企業價值導向的作用。

1.2 管理目的

績效管理就是一個系統的過程中，其主要涵蓋了不同階段的不同管理。績效管理可以為企業員工提供精準的決策以及有價值的信息。這些管理決策主要有薪酬調整、升調以及解除勞動合同等相關內容。通過績效管理實現企業發展的展露目標管理任務，是現階段較為科學的管理對策與手段。

1.3 開發目的

績效反饋是了解員工實際狀況的有效方式。績效管理強調的就是溝通以及輔導的能力，通過有效的溝通可以提升員工的綜合素質能力。企業提升績效管理質量，可以增強人力資源管理效果，進而實現績效管理的開發目的與效果。

2 國有地勘企業員工績效考核存在的問題

2.1 重視結果，缺乏流程分析

在國有地勘企業中進行績效考核過程中，其存在的最為顯著的問題就是對員工績效考核的目標完成較為重視，缺乏對目標完成過程的分析。績效是行為與結果的融合，行為是實現績效結果的基礎條件。行為就是工作人員的表現，實施工作任務的過程。行為自身就是一種結果，也是完成工作任務過程中腦力以及體力的結果。

在傳統的地勘企業中，進行員工績效考核過程中主要就是一種目標管理模式，其基于特定的目標進行績效管理，對于任務完成的結果較為重視，忽略了過程，這是一種片面的方式，缺乏科學性。

2.2 績效考核目標缺乏有效確定，缺乏量化指標

國有地勘企業的主要工作內容就是地質勘探，而以內找礦以及勘察等工作具有一定的周期性，多數的工程均要耗費1～5年的時間，在工程完成之后才可以體現勘察的成果，這樣就導致了員工績效考核目標無法精準把握，在制定績效考核目標的工程中必須要綜合實際狀況制定長期的目標以及年度的目標。

現階段，在傳統的地勘企業中，其績效考核主要就是對工作人員的素質能力、專業能力進行分析，指標設計缺乏細化要求，僅僅通過考核表進行分析，而考核內容則相對單一，沒有綜合不同崗位的不同性質系統分析，這樣就導致指標設計不合理。員工績效考核過于形式化，并沒有對員工績效考核進行深入分析，而出現此種問題的主要因素就是在制定考核指標的過程中，并沒有制定具體的、量化的指標信息內容。

2.3 績效考核對象特殊，無法監督考核過程

在國有地勘企業中，工作人員主要就是進行勘察、找礦處理，對于工作人員的專業性要求較為嚴格，而在開展這些技術性工作的時候，其不僅僅要程度管理工作，也對工作人員的專業技術水平。獨立思考能力進行分析。而技術性人才的工作就是通過團隊合作的方式開展，在工作開展中具有不可復制的特征。這樣就導致了整個考核過程無法有效監督、檢查，無法對成果進行系統的測量以及評估分析。

在傳統的地勘企業中，員工績效考核的主要帝鄉就是單位、科室以及工程項目，對其進行分類考核分析，并沒有將不同崗位的工作性質以及特點進行分析，這樣就直接地降低了績效考核的質量與效果。

2.4 績效考核周期不合理

績效考核周期的確定要綜合企業的特征、工作性質，合理確定半年度、季度、月度等不同的考核周期。

在周期制定的過程中，基于半年、一年為考核期，考核周期相對較長，考核小組單純的基于自己的印象進行打分，無法了解實際的問題，不能及時有效的糾正問題，無法實現績效考核的價值與效能。而一些企業基于月度為基礎進行考核，對于一些工作人員數量較少，主要為管理以及技術為主要人員構成的地勘部門來說，考核期間則就過于頻繁，無法在短時間中真實有效的反映員工的工作能力，導致考核結果與實際狀況相脫離，這樣就導致企業將太多的時間以及精力耗費在績效考核之上，給地勘企業的日常工作帶來了直接的影響。

2.5 績效考核結果同化

國有地勘企業受到計劃經濟的影響，在績效考核過程中其結果具有同化的特征，這樣就導致雖然企業制定了科學完善的績效考核模式，但是績效考核收效甚微。

3 國有地勘企業員工績效考核的建議

績效考核是一項系統的工程，其主要包括了目標確定、績效考核標準的制定、績效考核方法的有效選擇、績效考核的具體實施、績效考核結果的回饋，績效考核結果運用等不同的方面。這幾個環節是相對影響、相互作用的，對其進行系統分析，協調開展才可以保障績效考核的價值與作用。對此，綜合現階段國有地勘企業的實際狀況，可以基于以下幾點進行績效考核分析。

3.1 構建完善的目標考核系統

績效考核是企業績效管理的重點，要想推動其多元化發展，就要將傳統的薪酬管理、支撐聘任、職務晉升等為主要內容的考核、轉化為職業發展、工作表現、組織發展目標等主要目標的考核方式，要實現地勘企業以及員工的共贏。員工績效靠著要明確目標，重視目標考核的過程，綜合過程判定員工的各項素質能力。

3.2 合理選擇績效考核方法

績效考核方法種類繁多，其主要有工作標準法、排序法、硬性分布法；關鍵事件法、目標管理法、360度考核法等內容。

工作標準法就是基于標準參照物，評價員工工作效果，簡單明了；排序法，簡單容易，可以避免區趨中誤差問題的出現；硬性分布法，可以對員工進行劃分，避免渾水摸魚的問題出現；關鍵事件法可以客觀的評價，了解員工具體狀況；目標管理法就是將考核者以及被考核者共同考核，制定工作目標，指導協助完成工作目標，就是修正目標，二者之間的關系是顧問與促進者的關系，可以在短時間中實現績效目標以及工作目標。而360度考核法重視的就是多元化的評價，主要就是在企業中層之上的工作人員之上，但是考核的工作量相對較大，無法有效確定考核周期。

基于地勘企業的具體狀況，可以通過目標管理法以及360度考核法綜合應用，這樣不僅僅考慮了地勘企業員工多為技術型以及管理型的因素，也可以對工作人員實際狀況進行系統分析，通過與考核者以及被考核者之間的相互作用，可以凸顯被考核者的積極性以及主動參與性，進而優化地勘企業的績效考核。

3.3 績效考核結果的反饋

通過對地勘企業的績效考核分析可以發現，多數的員工對績效考核的結果反饋并沒有起到足夠的重視，僅僅簡單的公布考核結果，這樣無法提升員工的綜合素質能力。績效考核結果的回饋主要就是要指出員工的問題，綜合實際提出修改意見，對于不同類型的員工，要綜合實際狀況通過科學的方式進行溝通；在面談過程中要基于客觀信息為主要資料，避免與員工產生沖突等。

3.4 績效考核結果的運用

在地勘企業中的績效考核與工資有著直接的關系。充分的發揮考核結果，不僅僅是將其與薪資聯系在一起，綜合實際狀況進行綜合性的分析，及時解決其存在的問題，轉變工作人的工作態度，通過專業的學習以及培訓方式提升工作人員的綜合能力，提升員工的專業能力以及水平，及時調整崗位工作，充分凸顯員工經濟價值與效能。

3.5 合理選擇績效考核周期

綜合國有地勘企業的實際特征以及工作崗位內容的分析合理的確定考核周期。在國有地勘企業中多為技術型人才，而野外作業也是主要的工作內容，因此可以基于季度為主要的工作周期。

為了解決績效考核中地質專業的問題，可以在績效考核小組中加入專業的地質人員，綜合專業問題提出客觀的問題。為了保障績效考核過程的公平性、公正性，在績效考核過程中要融合民主性評價機制，加強對績效考核的監督管理，保障績效考核的公平性以及公正性。

4 結語

國有地勘企業績效考核中存在的問題是在我國大多數國有企業績效考核中存在的普遍性問題，要想解決此種問題，就要加強對員工績效考核工作重點的分析，避免形式主義。綜合國有企業特定環境以及工作性質分析，通過科學的方式與手段進行績效考核，凸顯員工績效考核的價值與作用，完成企業戰略發展目標，進而提升其競爭能力，為企業的持續發展奠定基礎。

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