淺談當前企業績效管理的若干問題和經驗①

孫洪 王麗峰 陳進美

摘 要：績效管理是保障企業戰略執行、工作落實的有力工具，是電力企業推進“三項制度”改革，實現“六能”（員工“能進能出”、管理人員“能上能下”、收入“能增能減”）的客觀基礎。本文立足當前電力企業績效管理實際，結合實踐經驗，總結提出相關認識和經驗做法，對電力企業認清當前績效管理存在的問題，做到績效考準考實，提供了一定的理論指導和實踐借鑒。

關鍵詞：電力企業 績效管理 重績重效 績效文化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（b）-093-02

近年來，多數管理者越發認識到績效管理的重要性。作為現代企業人力資源管理的一項重要手段，績效管理能夠促使企業充分利用資源、獲取競爭優勢，實現可持續發展。尤其是電力企業深化“三項制度”改革，宏觀上依賴外部市場競爭壓力和內部改革動力的驅動，微觀上需要績效考核做到考準考實。隨著國有企業改革和電力體制改革縱深推進，電力企業盈利模式發生變化、競爭壓力增大。需要正確認識績效管理存在問題，尋求解決方案，盡力做到考準考實，有效支撐和推動電力企業“三項制度”改革取得實效。

電力企業的業績考核具有較長歷史，從1993年原電力部開展的“創一流”活動，到1998年原國家電力公司時期注重財務指標和國際領先指標的業績管理模式，再到2002年國資委主導下國有電力企業業績管理模式，隨著市場化改革不斷優化完善。總體上電力企業的業績考核相對成熟，但與之相比，全員績效管理起步較晚。在實踐過程中很多采用生搬硬套，存在諸多不盡人意之處，使得管理者感到“頭疼”，員工產生抵觸。如何充分發揮績效管理的職能和作用，引導廣大管理者和員工全面、正確的認識績效管理，值得廣大績效管理專業人員深入思考。

1 三項結合

如何用好績效管理這一工具，而不是使人成為“工具的工具”，要做好三項結合。

1.1 績效管理“績”與“效”的有機結合

索尼公司的案例眾所周知。許多企業和索尼一樣，在過去績效管理的應用中嘗到了“量化管理”的甜頭，而后期“變本加厲”，更加一昧地強調量化。之所以會如此，主要原因是沒有分清績效管理中的“績”與“效”的關系，將兩者機械割裂。實際中“績”是好量化的，而“效”是難量化的，過分強調量化管理，必然導致“重績不重效”，員工追求短期利益，逐步喪失創造激情、團隊精神。

改變“重績不重效”，一要在指標設計階段，區分“績”的指標和“效”的指標。績效管理不能只有“績”的指標，例如，“利潤”“工時”等，而忽略員工的主觀行為，缺失包括工作態度、工作能力、勞動紀律等對完成工作目標起著重要作用的“效”的指標。二要在管理范疇，“績”的指標主要針對“事”的范疇界定，而針對“人”需要制定“效”的指標。績效管理的“績”與“效”不能偏缺，要將兩者有機結合，做到顯性和隱性、短期和長期綜合考核評估。

1.2 績效管理與企業文化的有機結合

天外伺朗認為：“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛”。他把績效管理認作始作俑者，這恰恰相反。無論何種管理工具和管理模式，首先都必須適應企業的文化，然后才可能在融合中進行改造。在現階段國有企業的環境下，包括電力企業在內的不少國企都有歷史遺留問題以及員工隊伍穩定的考慮，往往急促引入績效管理，想要一蹴而就，進而產生消化不良的情況。為避免績效管理和企業文化的割裂，對績效文化的培育尤為重要。

績效文化氛圍的營造需要有一個循序漸進的長期過程，要通過多樣的宣傳，加強理念引導、人文引導，多做“得人心、暖人心、穩人心”的事。將“剛”的制度與“柔”的文化統一起來，逐步建立與企業未來發展相匹配的績效氛圍。

1.3 勞績分配與人本管理的有機結合

天外伺朗同時寫到，“因實行績效主義，索尼公司內追求、眼前利益的風氣蔓延”。實現績效優先，按勞分配就意味著做到了“以人為本”。事實上，人的心理是復雜的，尤其是在電力企業在內的不少國企，長期以來的“大鍋飯”，員工極易產生“不患貧而患不均”的不平衡心理，從而抵觸績效管理，將“影響和諧、制造不平等”認作是績效管理的產物。

績效管理并不是萬能的，特別在團隊中，要按勞分配，更要彼此信任，做到信服口服。應該說信任是一個優秀團隊最基本的體現。一個優秀成功的團隊是可以共同承擔目標、共同分擔責任，不一定要個個是天才。相反，如果沒有信任，哪怕是一群頂尖的人在一起，取得的績效成果將遠遠落后于一群普通但互信的員工團隊。人本因素在團隊管理中發揮著非常重要的影響作用，不能拋開人本因素去談績效管理，必須將兩者有機結合，才能產生最佳效果。

2 六項招數

2.1 狠招：用考核結果應用倒逼考核實現考準考實

績效考核結果能否被科學、合理、有效的應用，直接關系績效考核本身的意義和存在價值。一些績效經理人的“輪流坐莊”管理方式之所以能夠行得通，原因在于先前的績效結果應用對員工的實際利益影響不大。或表現形式單一，或與其他管理環節脫節，或應用制度不健全，包括缺乏剛性要求，缺乏監督、應用隨意，反饋不及時等。目前，電力企業績效管理辦法已明確了績效結果應用在崗位晉升、評優評先、降崗待崗方面的剛性要求，績效結果與個人成長發展息息相關，這將有效降低“吃大鍋飯”的可能性，倒逼考核實現考準考實。

2.2 軟招：用績效文化培育統一思想與理念

推行績效管理，需要一個好的績效環境和績效文化。通過績效文化的影響有助于企業員工在績效價值觀上與企業戰略發展保持統一，形成相互促進合力，實現共同發展。績效文化氛圍的營造和形成是一個循序漸進的長期過程，要科學制定了培育工作路線，持續創新培育工作舉措，培養員工正確的績效認同感。讓績效管理中約束員工行為的“他律”變為績效文化中員工認同的“自律”；讓績效管理工作從感情管理、放羊式管理過渡到制度管理、流程管理，最后凝結成統一的行為習慣和績效文化；讓績效管理升華為績效文化。從而有效解決績效管理工作中遇到的各類矛盾和問題，形成人人愛崗敬業、全員爭先領先的良好氛圍。

2.3 快招：適合的就是最好的

績效管理的“因地制宜”有多層涵義，一是績效管理模式要與企業管理現實相匹配。是傳統的績效考核階段，還是目標管理階段，或是于流程的KPI思想階段，亦或是基于戰略的BSC思想階段，要根據企業管理的實際和需要加以選擇。二是績效管理模式與企業發展階段相匹配。在企業發展的不同時期和階段，針對不同工作性質、工作內容的員工，績效考核體系都應因地制宜。企業并非一定要破壞原有的考核，而應通過一種新的方式促使績效考核更加合理、更加適合。三是績效考核激勵與員工需求相匹配。要有的放矢，兼顧共性和個性，充分授予基層薪酬分配權和、考核用人權等距。通過更多賦予團隊負責人“二次分配”的權力，激發團隊和員工活力，充分調動基層積極性。

2.4 硬招：指標體系要精要簡

績效考核一昧地強調全面，很容易走進主次不分的誤區。對于企業、部門等組織而言，績效考核應該是對關鍵業績指標的考核，要關注組織的主要業績。去繁求簡，加大主營業務考核權重，取消職責外指標，同時減少彈性，壓縮指標評價的彈性空間，強調“用數字說話”。對各類員工而言，績效考核應強調不拘一格，注重簡便易行。工作內容相對單一的一線員工可采用工時積分相關指標進行考核，工作內容不易量化、可比性不強的管理員工可直接以承擔任務、指標完成的數量、質量、成效加以區分考核。其中關鍵要注重平時工作記錄，做到指標有憑有據。

2.5 慢招：績效經理人的績效管理能力培養是關鍵

績效經理人作為員工的“輔導員”，其履職能力直接影響績效工作的成效，績效經理人在績效管理中主要完成以下八個方面的工作：制度體系建設、指標體系建設、績效合約簽訂、績效看板監控、績效溝通反饋、績效考核實施、考核結果應用和信息系統應用等。其中關鍵要做到以下三點：一是學會績效指標制定。掌握制定指標的方法，例如魚骨法、SMART原則等，通過科學設計指標實現客觀評價員工績效；二是學會溝通輔導技巧。包括單向反饋或雙向溝通，正式溝通或非正式溝通。要根據情況采取合適的方式進行溝通反饋，與員工達成共識，在改進過程中將方案和實際工作情況進行檢查和對比，并提供必要的指導幫助；三是樹立績效管理理念。績效管理不僅僅是考核，績效管理也不僅僅是為了發獎金，績效管理更不僅僅是領導、人資部門的事情。只有正確認識績效管理，才能主動參與、推動績效管理工作。

2.6 實招：績效輔導與績效反饋是非常重要的環節

績效經理人輔導與反饋的能力尤為重要，各級績效經理人應避免簡單式、機械化的工作方法，重視加強與員工的績效溝通交流，注重“三個倡導”。一是倡導上下級之間的持續對話，績效合約的制定、履行和改進必須在持續溝通中進行，績效經理人需要善于詢問幾個問題：“進度怎么樣？”“是否有困難？”“下一步如何改進？”。二是倡導經理人與員工的績效合作伙伴關系，經理人與員工之間不是管理與被管理的關系，而是“合作伙伴”關系。三是倡導績效過程控制，績效經理人應充分結合績效面談、非正式交流、書面建議等溝通形式，將績效診斷與績效提高作為績效過程管理的橋梁，以績效提升為目的制定改善計劃，發揮績效管理“助推器”的作用。

3 結語

績效管理是現代企業管理實踐的難題之一，績效管理并不是解決企業所有問題的靈丹妙藥。但就現狀而言，績效管理做到考準考實，能夠有力支撐和推動電力企業“三項制度”改革。電力企業應針對自身情況，從企業戰略、人力資源戰略高度看待績效管理，建立適合企業具體情況的績效管理體系，實現組織與員工的共贏。

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①基金項目：本文由國家電網有限公司2018年管理咨詢項目《基于三個“一體化”的現代人力資源管理體系構建及實施》支持。