基于關鍵鏈法和趕工法的IT項目進度管理

王輝 廖華智

【摘 要】結合IT項目的特點，探討IT企業(yè)在進行項目管理中如何運用關鍵鏈法和趕工法改進項目的進度管理績效、調(diào)整項目進度。重點研究如何利用趕工說服項目干系人接受關鍵鏈法中提出的工期假設。

【關鍵詞】關鍵鏈；趕工；IT項目；進度管理

【中圖分類號】F270.7；F273【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2018）07-0114-03

0 引言

在企業(yè)中，項目的完成時間是項目經(jīng)理最關注的問題。一旦某個項目的完成時間確定后，那么不論是企業(yè)負責人還是客戶都會對項目的進展情況與完成時間做比對，得出項目的執(zhí)行情況。因此，科學的項目進度管理方法越來越為項目經(jīng)理們所青睞，各種進度管理的理論也被不斷更新。項目的進度管理又稱作項目的時間管理，是指如何基于現(xiàn)有的條件，在最短的時間內(nèi)，以合理的代價來完成任務。在IT類項目的實施過程中，常常會發(fā)生項目組與客戶溝通不暢、項目內(nèi)容反復變更、技術方案不斷調(diào)整等問題，往往一個項目從頭到尾都處在不斷修改的過程中，最終導致項目難以在預期的時間內(nèi)完成。相比傳統(tǒng)項目，IT項目的最大特點就是技術發(fā)展迅速，一旦項目超期，就可能導致技術落后，造成不可估量的損失。

本文希望通過研究關鍵鏈法及趕工法在IT項目管理中如何配合使用的問題，提供一種IT企業(yè)有效管理項目進度的參考方法。

1 關鍵鏈進度管理方法

1.1 關鍵鏈技術概述

關鍵鏈法（Critical Chain）是由以色列的企業(yè)管理學家Eliyahu M.Goldratt在關鍵路徑法的基礎上提出的一種用于制定和指導項目進度計劃的方法。關鍵鏈法充分考慮了項目工期的不確定性和隨機性，根據(jù)現(xiàn)有的條件對項目進度計劃進行調(diào)整。關鍵鏈法首先參照關鍵路徑法，根據(jù)各個項目活動之間的關系繪制項目進度網(wǎng)絡圖，然后根據(jù)各個項目工序所需時間的不確定性對項目的關鍵路徑進行調(diào)整，最后在項目進度網(wǎng)絡圖中添加工時緩沖。

與傳統(tǒng)的關鍵路徑法和PERT方法相比，關鍵鏈法認為造成項目延誤的主要原因有4個方面，分別是學生綜合征、帕肯森定律、完工延報假定、多任務效應。學生綜合征指學校里的學生往往在假期的最后幾天才開始做作業(yè)，把之前的時間浪費掉。許多IT項目也一樣，在建設前期敷衍推諉，到工期所剩無幾的時候，項目組和關系人群才進入工作狀態(tài)。帕肯森定律指工作總是拖到所能允許最遲的那一天完成。完工延報假定指項目組成員因為擔心項目無法按時完成而在項目設計階段就預留了一大段的儲備時間，對本可以提前完工的工作趨向于瞞報和拖延。多任務效應指在項目中常常存在一個成員兼顧多個項目，在不同的項目組間游走不定，從而導致工作效率低下。

1.2 關鍵鏈技術運用

針對IT項目中可能出現(xiàn)的上述情況，關鍵路徑法刪除了傳統(tǒng)關鍵路徑法中各項工序之間的緩沖時間，將所有工期進行簡單疊加，在項目尾端配置項目緩沖區(qū)來統(tǒng)一應對項目各工序帶來的未知影響。一般情況下，關鍵鏈法建議將項目中所有的工序工期都壓縮為原來的50%，而將另外50%作為工期儲備，用于應對可能發(fā)生的項目延期。在非關鍵工序與關鍵工序之間則增加接駁緩沖區(qū)，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。關鍵鏈法重點管理的是剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務鏈持續(xù)時間之間的匹配關系。關鍵路線法和關鍵鏈方法在風險管理上的差異如圖1所示。

為消除多任務效應，關鍵鏈法要求確認項目中稀缺資源的可用性。例如，某個在項目不可或缺的IT工程師同時參加了兩個不同的項目，該工程師則被視為稀缺資源。在現(xiàn)實中出現(xiàn)這種情況時，該工程師往往兩頭兼顧，在A項目工作一段時間后再到B項目工作一段時間，再回到A項目，這就造成了兩個項目都因為得不到足夠的資源而延期。對于這種情況，關鍵鏈法認為要么必須延遲一個項目的開工直到該IT工程師騰出時間，要么找到一個可以替代他的工程師同時開展2個項目。而對于同一個項目中不同工序爭奪稀有資源的時候，關鍵鏈法認為必須充分考慮稀缺資源對項目進度的影響。

圖2是一個使用關鍵鏈法創(chuàng)建的項目網(wǎng)絡圖，這個網(wǎng)絡圖中標示了稀缺資源X，也標示了該項目真正的關鍵路徑是經(jīng)過所有包含X的路徑。這意味著關鍵鏈法假定了稀缺資源不是多任務的，它將項目中所有涉及稀缺資源的工序進行優(yōu)先分級，對稀缺資源根據(jù)優(yōu)先級別來進行先后排序使用，以減少或避免資源使用上的沖突。

1.3 關鍵鏈法的效果

由于IT建設項目不同程度地存在學生綜合征、帕肯森定律、多任務效應、完工延報假定的情況，在IT項目管理中引入關鍵鏈法，可以提高對項目工期的控制力度，它向管理者展現(xiàn)了一條縮減掉所有儲備工期的最快完成工作路徑，如果管理得力，可以將工期縮短1/3或者更多，即使項目進展不那么順利，也能留出比較充裕的緩沖時間。

2 趕工法

2.1 趕工法概述

在IT項目建設中常常需要投入額外的資源縮短工期，例如3個人開發(fā)一個程序估計要3個月，投入6個人開發(fā)同一程序可能只要2個月，如果投入9個人可能只需要1個半月，但是工資成本要相應變成原來的2倍和3倍。如何以最少的投入來達到預期的縮短工期目標就是趕工法（Crashing）的研究內(nèi)容。趕工法又叫做時間-成本平衡方法，是一種在不改變項目內(nèi)容的前提下，尋求以付出較小成本來壓縮某一個或者多個工序的時間，以壓縮項目工期的方法。該方法是在識別出項目關鍵路徑的基礎上，列出項目中每個工序的趕工費用，通過迭代法不斷尋求成本最低的壓縮工期方式，直到達到期望為止。

2.2 趕工法的運用

趕工法的運用首先要根據(jù)項目的工期和費用信息，計算相關活動的趕工費用率。某項目由A—F6個工序組成，其趕工費用率計算公式如下：

趕工費用率=（趕工成本-正常成本）/（正常工期-趕工工期）

根據(jù)公式計算可以得出每個工序的趕工費用率，結果見表1。

由趕工費用率的計算方式可以得出，趕工費用率代表某工序工期壓縮單位時間需要增加的額外成本，例如工序A的工期最多能壓縮2周，每壓縮1周的工期，需要付出的額外成本為0.5萬元；工序C的工期最多能壓縮3周，每壓縮1周的工期，需要付出的額外成本為1萬元。如果某IT項目只有A、B2個首尾相連的工序，那么在該項目的關鍵路徑A—B上，如果要壓縮工期2周，壓縮工序A所要付出的額外成本更低。所以，趕工法的基本原則之一就是優(yōu)先壓縮位于關鍵路徑上趕工費用率低的工序。假設某項目的網(wǎng)絡示意圖如圖3所示。

表2中列出了壓縮不同的工期時間所需要增加的最低額外成本。

由表2可知，只有通過壓縮關鍵路徑上的工序，才可以壓縮項目的工期，而且在壓縮某工序的工期之后，可能會出現(xiàn)關鍵路徑轉移的情況。從壓縮時間上來看，本項目最多可以壓縮6周，這時候要增加的額外成本為8萬元。如果存在項目的費用控制要求，則可以用趕工法計算如何將該項目的工期在費用控制范圍內(nèi)壓縮至最低。例如，在本項目中，如果趕工所付出的額外費用要求控制在5萬元，參照表2，最多可以將工期壓縮4周，這時候的趕工費用為3萬元。

3 關鍵鏈法與趕工法的結合

在IT項目采用關鍵鏈法進行管理之后，由于減少關鍵路徑上的活動工期，甚至將50%的工期時間作為工期儲備，因此項目關系人，特別是項目組成員一般不容易接受這種前提。這時就需要使用一種方法加快項目的進度，使項目不會從一開始就遠遠落后于預期，趕工法是適合這一需求的較好辦法。IT項目因為擁有時效性和技術發(fā)展快的特點，所以項目開始后，項目業(yè)主常常想要加快項目的進度，項目經(jīng)理往往要求業(yè)主增加資源的投入。例如，軟件開發(fā)項目在前期的需求調(diào)研階段，如果項目經(jīng)理能夠給甲方一個加快完成項目的愿景，很可能甲方會調(diào)動更多的員工來配合，而甲方的重視又會導致IT企業(yè)管理者加大對該項目的支持，使得關鍵鏈可以實際應用起來。同時，在很多IT項目中，項目經(jīng)理通過給關鍵工序分配更多的額外資源提高效率，符合各項目干系人的利益。

趕工的缺點是通常會提高項目的成本，但是IT項目與其他水利、航空等普通項目不同之處在于IT項目超期與超支的情況普遍存在，導致IT項目往往在計劃和成本估算階段就預留了較長的儲備工期和15%～25%的儲備金。如果說關鍵鏈法主動壓縮了儲備工期，趕工法則可以有效地利用項目儲備金。項目經(jīng)理在項目的初期就考慮拿出項目儲備金的1/4用于趕工，這將極大地提高工作成效。一旦項目能達到關鍵鏈法所預定的時間進度，提前完工所導致的成本減少又會部分沖抵趕工造成的額外開支。即使項目不能在規(guī)劃的實施時間內(nèi)完成，在項目緩沖區(qū)內(nèi)通過增加成本來趕工，也往往優(yōu)于因為項目延期而超出預算。

4 結語

關鍵鏈是一種強大但是復雜的進度計劃方法，它在管理項目進度時消除人為加入的安全時間，考慮了多任務與稀缺資源的使用關系，而且加入項目緩沖以保護項目的完成期限。但是要實現(xiàn)其所規(guī)劃的項目進度控制，必須采取強有力的管理方法。趕工法是一種高效但是要增加額外成本的項目進度控制方法，它可以作為關鍵鏈法的一種補充，通過關注關鍵路徑上的工序任務，以較小的成本縮短項目的工期，一定程度上可保障關鍵鏈法的實用性和可操作性。

參 考 文 獻

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[責任編輯：陳澤琦]