軍民融合體系中科研院所改革發(fā)展模式探索

盧道真 禹飛 夏楠 陳志嘉

軍民融合創(chuàng)新體系是國家實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的重要載體。這個體系的建設主要包括二條路徑，一是打破傳統(tǒng)國有軍工研發(fā)生產(chǎn)體系的圍墻，改變國有主體治理結構，引入市場機制，激發(fā)活力，提升能力，提高效率。具體表現(xiàn)形式為國有機構的混合所有制改革；二是打破傳統(tǒng)軍品市場供應體系的圍墻，降低準入條件，引入民營企業(yè)，從而引入競爭、打破壟斷，開放創(chuàng)新。具體表現(xiàn)形式為調整民進軍的市場準入政策。二條路徑的最終目標都是提升國防建設的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)與國民經(jīng)濟的協(xié)調發(fā)展。這其中，國有科研院所作為我國科研體系和產(chǎn)業(yè)體系的重要組成部分，發(fā)展問題極其重要，更是第一條路徑實際承載的主體。陜西省創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會結合業(yè)務實踐，總結分析提出了8種院所改革發(fā)展和孵化企業(yè)的模式，重點探討了在國家出臺一系列有關國企改革、促進科技成果轉化的政策背景下，科研院所如何面向市場，真正建立產(chǎn)權明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，健全經(jīng)濟實體的獨立法人地位，建成多種所有制的混合型經(jīng)濟體系，最終實現(xiàn)由“政府主體型”向“企業(yè)主體型”轉變。成為架構靈活，獨立運行、市場引領、創(chuàng)新發(fā)展的現(xiàn)代研發(fā)型企業(yè)主體。

一、研究背景

陜西是國家工業(yè)布局的重要基地，也是科研力量的主要集中地，在推進以科研院所為主體的軍民融合創(chuàng)新發(fā)展方面具有五大優(yōu)勢。

（1）政策優(yōu)勢。響應中央和國務院出臺的政策，近年來陜西出臺了《陜西省促進科技成果轉化若干規(guī)定》（“陜九條”）等突破性政策，包括建立科技成果市場定價機制。科技成果通過協(xié)議定價的，無需經(jīng)過本單位審批，通過詢價和公示即可，提高科技人員職務科技成果轉化收益比例不低于90%等等。

（2）投入優(yōu)勢。2016年全省R&D投入419.56億元，研發(fā)投入強度達2.19%，位居全國第八、西部第一。150家獨立法人科研院所，承擔了62%的研發(fā)投入，超過260億元，平均1.73億/家。

（3）平臺優(yōu)勢。陜西是全國第三個創(chuàng)新型省份。西安是中央全面綜合創(chuàng)新改革實驗區(qū)，西安高新區(qū)是國家自主創(chuàng)新示范區(qū)。西安航空、航天、兵器基地和漢中航空產(chǎn)業(yè)基地是國家級軍民融合產(chǎn)業(yè)示范基地。地方還組建了工業(yè)機器人、先進復合材料、電子信息、增材制造等10個軍民融合產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這些平臺的主要任務就是推進軍民融合和科技成果轉化。

（4）人才優(yōu)勢。陜西擁有各類科研機構1171家、高等院校108所、省級以上各類平臺605家、國家級重點學科126個；有兩院院士67人，各類科研人員110萬人，在校大學生120萬人。特別是擁有軍工企事業(yè)單位139家，航空、航天等六大軍工行業(yè)在陜均有布局。軍隊院校6所，占全國的1/7。

（5）產(chǎn)出優(yōu)勢。2017年，全省技術合同交易額達921.55億元、位居全國前列，其中60%以上是科研院所完成的。近五年，陜西共有168項科研成果獲國家科學技術獎，全國第4位（其中1/3是軍口項目）。陜西“軍轉民”企業(yè)300多家，其中總規(guī)模過億元的企業(yè)80多家，西飛公司、西航公司、航天四院、航天六院、陜西電子信息集團等5家龍頭單位營業(yè)收入過百億元。“民參軍”單位有589家，其中民營企業(yè)452家（每年新增100多家）。2016年全省軍民融合產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)總收入2476億元。

因此，陜西在國家軍民融合體系建設中具有極其重要的地位。因此，響應國家政策，抓住“成果轉化、國企混改、軍民融合”等一系列舉措出臺的契機，深化院所體制改革，培育市場競爭主體，帶動地方經(jīng)濟發(fā)展，既是地方經(jīng)濟轉型升級的關鍵所在，也是國家軍民融合創(chuàng)新體系模式的破題要求。

自2000年起，陜西地方政府和一部分省屬院所在企業(yè)化轉制后，就意識到科研院所只有從國有事業(yè)單位，或者國有全民所有制企業(yè)進一步深化機制改革才能參與市場競爭。這包括進行治理結構調整，開展無形資產(chǎn)再分配，鼓勵核心骨干持股等方式。這其中的典型代表“一院一所”模式。西北有色金屬研究院通過“三位一體、母體控股、股權激勵、資本運作”的國有控股模式，孵化了29家企業(yè)，實現(xiàn)了從院所收入從2003年的1500萬到2017年104億，15年保持30%增速的跨越發(fā)展；自2010年起，西安光機所作為中科院在陜公益類研發(fā)機構，通過“開放辦所；專業(yè)孵化；創(chuàng)業(yè)生態(tài)；擇機退出。”開放孵化的模式，快速孵化了近300家科技型中小企業(yè)，成為院所推動成果轉化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的又一個典型。仔細分析院所轉制發(fā)展，都會發(fā)現(xiàn)一個共同點，就是資本市場高度認可院所的深厚底蘊和研發(fā)能力，當條件適合時，敏銳的投資人第一時間會參與到院所改制過程中來。西北有色院的孵化企業(yè)1家主板上市，3家掛牌新三板，其余的20多家企業(yè)也都有投資機構參與。西安光機所孵體系聚集了近30億的天使基金，已經(jīng)有10個企業(yè)在新三板掛牌。因此，如何更好的調研，總結院所企業(yè)培育和成果轉化模式，是幫助院所合理合規(guī)深化改革的需要，也是創(chuàng)業(yè)投資參與發(fā)展的需要。圍繞這一主題，協(xié)會組成調研組對陜西軍工領域近80家院所和孵化企業(yè)進行了調查研究，總結出科研院所通過建立市場主體，助推成果轉化的8種模式。希望能夠對這一方向有所促進。

二、基本情況和問題

據(jù)不完全統(tǒng)計，陜西省軍工院所共33家，軍工企業(yè)（一級）16家，地方軍工企業(yè)和民口配套單位300多家，取得四證的軍口企業(yè)90多家，其他軍民融合企業(yè)550多家，承擔各類軍工科研項目19500多個項目，申請專利18000多件（含國家專利和國防專利），轉化和開發(fā)近2000項民用產(chǎn)品。十二大軍工集團在陜科研院所及院所辦企業(yè)共計160家，分布涉及軍工各行業(yè)。

總體來看，陜西軍工領域科研院所產(chǎn)業(yè)覆蓋全體系，科研能力代表國家水平，每年形成大量的成果，培養(yǎng)了大批的創(chuàng)新人才。但受制于意識環(huán)境和體制機制，目前絕大部分院所的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)能力集中在院所母體，孵化企業(yè)數(shù)量很少，研發(fā)和生產(chǎn)任務主要來源于國家任務安排，缺乏主動對接市場能力。經(jīng)過調研，目前面臨的問題主要包括：

（一）國資管理機制障礙

軍工院所大部分隸屬于中央國資委，且各央企集團體系中體制審核嚴格，目前涉及成果作價和投資企業(yè)等均需要上報上級審批，部分院所控股投資500萬以上的項目還需財政部審批。此外，部分院所推動“資產(chǎn)證券化”，即將有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的業(yè)務裝到上市公司中去，事業(yè)部或非股份制的企業(yè)與資本融合，這就存在體制審批和資本核查的雙重制約，落地進度較慢。

（二）混改的管理動能不足

軍轉民的受益方主要來自于掌握院所的關鍵技術或從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)部或經(jīng)營生產(chǎn)部，而軍轉民的管理方主要是來自院所科研規(guī)劃部或產(chǎn)業(yè)管理部門，前者的積極性更多來自于產(chǎn)業(yè)轉化發(fā)展以及團隊股權激勵，后者的積極性更多來自于集團主導推動以及崗位升值晉升。且目前體制內(nèi)各種資源向軍品傾斜，從事軍品項目的團隊不愿從事民品項目。因此，集團總部若不主導推動事業(yè)部企業(yè)化等重組改制，來自基層生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部的積極性很難推動軍轉民項目產(chǎn)業(yè)化。

（三）混改股權合作參與門檻太高

軍轉民項目屬于院所改制中的優(yōu)質資產(chǎn)，依托上級院所的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和技術研發(fā)優(yōu)勢，存在一定的產(chǎn)業(yè)基礎和市場份額，故其深受資本市場的追捧。但在項目實施過程中，主要受上級集團對引入投資機構資格審批限制，最終通過審批的往往是央企級投資公司或上級關聯(lián)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)資本和地方產(chǎn)業(yè)基金參與的難度較大。出現(xiàn)小股東（集團或者上級公司）的權利大于大股東（轉化院所和團隊）的現(xiàn)象，經(jīng)營管理者的權利仍停留生產(chǎn)經(jīng)營中，實現(xiàn)管理團隊股權激勵的可能性渺茫。

（四）混改企業(yè)成本控制能力有待提高

原有院所體制中，考慮更多的是質量可靠性和持續(xù)保證能力，軍工采購體系主要在項目實施成本的基礎上加成采購的固定收益模式，實際造成軍工行業(yè)雖然批量訂單較少，但利潤有保障。加上國家各種資金補貼，項目盈余水平不低。混改后市場化經(jīng)營且要與民營企業(yè)競爭，成本控制至關重要，將面臨市場開拓和市場價格的雙重壓力。

（五）思維模式的限制

院所改制過程中，各個院所的情況并不相同，沒有完全相同的案例和經(jīng)驗可循。出于政策風險的顧慮，大多數(shù)院所往往選擇暫時觀望，等候成熟案例落地，上級單位明確改制效果后，再行實施。其次，大多數(shù)的混改企業(yè)的技術來自于軍口，目前軍口開展同源技術的項目仍屬于獨占，技術保密的紅線要求很高，由于擔心關鍵技術被體系以外的資源掌握，在很大程度上降低了軍民融合的積極性及主動性。

三、模式探索與投資實踐

軍工科研院所改制作為中央推進事業(yè)單位改革的重要組成部分，其核心之一就是組建多元化股東結構的混合所有制經(jīng)濟實體，即考慮到軍工科研生產(chǎn)的特殊性，保證國有控股或相對控股，確保國有資產(chǎn)保值增值，重視吸引外部投資者包括產(chǎn)業(yè)資本、社會資本以及創(chuàng)投資本作為戰(zhàn)略合作伙伴，鼓勵經(jīng)營者和業(yè)務骨干參股，規(guī)范的法人治理結構，并使員工利益與企業(yè)利益通過產(chǎn)權關系緊密地聯(lián)系起來；其次，是真正建立產(chǎn)權明晰的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，打造更加面向市場的產(chǎn)業(yè)化能力，具備適應市場化運作模式的經(jīng)營管理能力。在實踐調研的基礎上，結合相關項目經(jīng)驗，對軍工科研院所改制模式總結成以下八種模式。

（一）整體改制模式

（1）基本路徑：

軍工科研院所將全部或核心資產(chǎn)整體整合，推動科研院所事改企，具體來說分為整體直接改制和新設整體改制兩種形式，其新設改制前后架構如圖。

其改制前后對比如表。

（2）適用范圍：

①具有隱形通道的院所。軍工院所整體改制需要財政部和國防科工局共同批準，因此能夠通過審核的院所較少。因此在軍工院所改制名單下的院所，就獲得政策隱形通道。宣布啟動首批41家軍工科研院所轉制工作，軍工科研院所轉制工作正式啟動并進入實施階段，其中陜西軍工試點單位包括西安航天精密研究所（16所）、陜西電器研究所（44所）、西安電子工程研究所（206所）、陜西航空工業(yè)管理局等4家單位。

②軍工集團中前期準備充分的院所。國防科工局啟動院所改制工作以來，要求各軍工集團按照院所劃分標準盡快將下屬各科研院所提交正式改制方案，下屬院所根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)基礎，堅定改革決心和明確改革方向，將方案上報所屬集團及國防科工局，前期批量改制的院所準備較為充分。這就為整體改制打下了堅實的基礎。

（3）具體案例：

西安電力電子技術研究所是我國唯一一所從事電力半導體器件工藝技術、變流技術研究的專業(yè)研究所。2010年研究所整體改制，成立西安派瑞功率半導體變流技術股份公司，積極引入國家開發(fā)銀行、中信資本、省內(nèi)資本等戰(zhàn)略合作伙伴，增資擴股，現(xiàn)已發(fā)展成為一個具有現(xiàn)代科學管理模式的科技型股份制企業(yè)。

（4）優(yōu)勢分析：

事業(yè)單位轉制成企業(yè)法人后，依托軍轉民的先進技術，改變國有企業(yè)的制度和生產(chǎn)關系，利用生產(chǎn)關系的改變來促進生產(chǎn)力的進步，使企業(yè)活力被顯著激發(fā)，企業(yè)法人治理結構進一步完善，企業(yè)發(fā)展水平和盈利能力會顯著提高，從而改變內(nèi)部企事業(yè)兩種體制混雜在一起、科研生產(chǎn)分離、互為羈絆的被動局面。

（二）國有控股新設企業(yè)轉化模式

（1）基本路徑：

國有控股新設企業(yè)轉化模式即軍工科研院所二級單位或三級單位下屬事業(yè)部或前沿研發(fā)領域，由國有主導控股聯(lián)合其他資本圍繞其產(chǎn)業(yè)基礎或技術優(yōu)勢而新設的企業(yè)。

（2）適用范圍：

①特定事業(yè)部具有產(chǎn)業(yè)基礎或技術研發(fā)轉化優(yōu)勢；軍工院所在體制內(nèi)發(fā)展過程中，積累的技術優(yōu)勢，按照內(nèi)部公司化管理和產(chǎn)業(yè)上下游需求的基礎上，研發(fā)和培育以事業(yè)部為主體的內(nèi)部運營單位或早中期研發(fā)項目，有一定的產(chǎn)業(yè)基礎，按照項目獨立核算、自負盈虧的原則，激發(fā)團隊的創(chuàng)業(yè)激情，由國有控股新設公司。

②軍工集團新設公司有名額指標。軍工院所受2005年以來產(chǎn)業(yè)多元化和2008年以來新設公司快速擴張的負面影響，軍工院所嚴格實現(xiàn)“瘦身健體”，清理三級或三級以下的子公司，且要求新設的公司符合“技術同源、產(chǎn)業(yè)同根、價值同向”的要求，引導“歸核聚焦”優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，因此新設公司必須在原有公司清算壓縮的基礎上，審批獲得新設公司指標。

（3）具體案例：

2017年，中電科39所依托雷達通訊優(yōu)勢，由國有控股聯(lián)合社會資本、創(chuàng)投資本新設公司中電科（浙江）海洋通訊技術有限公司，已完成工商注冊，現(xiàn)已投入運營，成為舟山地區(qū)十大科技創(chuàng)新企業(yè)。

（4）優(yōu)勢分析：

依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)板塊，建立了獨立企業(yè)法人治理結構，明確了企業(yè)化的產(chǎn)權歸屬結構。公司成立后，建立了規(guī)范的組織管理架構和審批決策機制，團隊工作效率和審批效率大大提高，引入產(chǎn)業(yè)資本和創(chuàng)投資本，增強公司資本實力的同時，實現(xiàn)投資主體多元化，此外經(jīng)營團隊在公司的話語權大大提高，逐步使員工的利益與公司的利益緊密聯(lián)系起來。

（三）國有控股資產(chǎn)注入原有企業(yè)模式

（1）基本路徑：

國有控股資產(chǎn)注入原有企業(yè)模式即軍工科研院所基于“瘦身健體”的要求，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有積極的轉化意愿，將轉化資產(chǎn)裝入現(xiàn)有存續(xù)相關產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，從而完成院所內(nèi)部經(jīng)營核算到企業(yè)獨立化運行。

（2）適用范圍：

①具有產(chǎn)業(yè)轉化的積極意愿；軍工院所在軍轉民領域，通過多年內(nèi)部公司模擬制度化從事產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)和拓展，積累了一定的技術資源和市場資源，短期內(nèi)具備公司法律化轉移的意愿和能力，但從長期發(fā)展的角度，其技術優(yōu)勢和體制內(nèi)的資源優(yōu)勢在逐步減弱，且通過體制外客戶的需求和技術的研發(fā)方向，不斷升級技術門檻和改進技術工藝。

②與現(xiàn)有存續(xù)公司屬于相關的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過體制力量進行融合。軍工院所內(nèi)部存續(xù)現(xiàn)有公司主體屬于院所主業(yè)鏈條發(fā)展的方向，轉化項目及裝入的資產(chǎn)與存續(xù)公司屬于相關的產(chǎn)業(yè)鏈條，在院所的統(tǒng)一領導下，將轉化項目全部裝入現(xiàn)存企業(yè)，原存續(xù)企業(yè)因為新的優(yōu)質資產(chǎn)注入，企業(yè)盈利模式和盈利渠道進一步拓寬，為后續(xù)引入戰(zhàn)略投資機構，提高現(xiàn)存企業(yè)核心競爭力和價值估值提供支撐。

（3）具體案例：

西安康本材料有限公司是由航天科技集團航天四院、中國進出口銀行和西安閻良航空基地管委會共同投資成立，供應高性能碳纖維及復合材料制品的高新技術企業(yè)。

航天四院在積極響應國家軍民融合戰(zhàn)略規(guī)劃下，于2017年8月將西安超碼復合材料公司通過43所，以無償?shù)葍r劃撥的形式與康本材料公司合并整合。本次整合注資完成后，新康本公司營業(yè)收入將達到6億，應稅額增加到3000萬元。目前項目已整合完畢，具體交易結構如圖：

突破現(xiàn)有體制限制，鼓勵現(xiàn)有團隊的創(chuàng)業(yè)激情，將項目技術優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)基礎盡快注入原存續(xù)企業(yè)，通過市場化機制運作項目和管理企業(yè)，為轉化的項目和原存續(xù)的企業(yè)注入內(nèi)在發(fā)展動力。

（四）國有控股存續(xù)企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者模式

（1）基本路徑：

國有控股現(xiàn)存續(xù)企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者模式即軍工科研院所已存續(xù)企業(yè)基于項目資金或者股權多元化的需求，引入戰(zhàn)略投資機構，通過重組股權架構，優(yōu)化企業(yè)法人治理結構和核心競爭力。

（2）適用范圍：

①產(chǎn)業(yè)擴展帶來的資金需求；軍工院所存續(xù)企業(yè)隨著產(chǎn)品中試并產(chǎn)業(yè)化后，按照市場化運作的方式積極參加市場競爭，在細分領域占有一定的市場份額，市場擴張后，需要加大購置土地、設備等固定資產(chǎn)的投入，由于缺乏有效的抵押物，靠銀行等間接融資方式有限，通過股權直接投資引入戰(zhàn)略投資機構，填補資金需求。

②產(chǎn)能擴展帶來的市場需求。軍工院所存續(xù)企業(yè)依然受制體制的限制，在公司化設立過程中，引入的投資機構主要是所屬院所本部、院所體系內(nèi)的集團投資平臺，股東單位多為母公司或關聯(lián)公司，基于體制內(nèi)產(chǎn)值規(guī)模逐年提升的要求，企業(yè)隨之的配套產(chǎn)能不斷提升，產(chǎn)能擴展的同時，需要有產(chǎn)業(yè)背景的社會投資機構，加強市場開拓能力和盈利能力。

（3）具體案例：

航天四院陜西中天火箭技術股份有限公司、西安向陽航天材料股份有限公司，航天六院航天六院11所西安航天源動力工程有限公司、西安航天遠征流體控制股份有限公司，航天九院的西安航天民芯科技有限公司，上述院所存續(xù)公司已經(jīng)完成或正在進行公司改制。

（4）優(yōu)勢分析：

多元化股東結構為軍工院所發(fā)展提供支持，其中國有資本體現(xiàn)政策優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)資本體現(xiàn)市場優(yōu)勢，創(chuàng)投資本體現(xiàn)金融優(yōu)勢，團隊資本體現(xiàn)管理優(yōu)勢。通過多元化的股東結構整合，打破黨委會議決策公司發(fā)展的被動局面，補充流動資金，擴大產(chǎn)能，提高市場競爭力。

（五）國有參股新設企業(yè)模式

（1）基本路徑：

國有參股企業(yè)作為混合所有制經(jīng)濟的重要組成部分，在新的經(jīng)濟形勢下，軍工科研院所圍繞前沿技術研發(fā)、非主營核心資產(chǎn)或在企業(yè)管理等方面不具備優(yōu)勢，由產(chǎn)業(yè)資本作為大股東或并列大股東，通過放棄控股權和管理經(jīng)營權，聯(lián)合其他資本共同設立公司，提高市場運作能力和行業(yè)盈利水平。

（2）適用范圍：

①前沿技術研發(fā)或者引入第三方技術，軍工院所控股受制于體制或外貿(mào)政策限制；

②非核心資產(chǎn)，軍工院所愿意讓渡管理權，由產(chǎn)業(yè)資本或其他資本控股，并主導企業(yè)經(jīng)營。

（3）具體案例：

兵器集團陜西北方動力有限責任公司圍繞國外微型渦輪發(fā)動機技術優(yōu)勢，由產(chǎn)業(yè)集團主導發(fā)起，聯(lián)合創(chuàng)投資本，共同組建項目公司，主動放棄控股地位，通過參股方式積極引入新技術，為未來訂單市場應用打消顧慮。

（4）優(yōu)勢分析：

該模式發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本和社會資本的市場化優(yōu)勢，提高國有資本投資收益，既防止了國有資產(chǎn)的流失，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值，又提高了國有資本的營運效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。

（六）契約制轉化模式

（1）基本路徑：

合作機構通過契約的方式，約定公司產(chǎn)權歸屬、資產(chǎn)使用、收益分配、投資決策、項目退出，通過科研成果轉化實現(xiàn)科技價值。

（2）適用范圍：

①國有機構之間合作，民營或其他社會資本不適用；

②要素融合，通過契約的方式實現(xiàn)技術、資本、人才、文化以及產(chǎn)業(yè)等多要素相互融合，實現(xiàn)1+1>2的合作優(yōu)勢。

（3）具體案例：

兵器204所以推進劑領域產(chǎn)品的技術成果、市場、資質許可的使用權出資，慶陽化工以固定資產(chǎn)及資質許可的使用權出資，以具有市場前景和高技術含量的科研項目為載體，虛擬組建“北方特種材料科技公司”。開展產(chǎn)研科技成果轉化合作，優(yōu)化了資源配置，完成了科技成果轉化和產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)，實現(xiàn)了共贏。

（4）優(yōu)勢分析：

該模式克服了注冊實體公司取得軍品生產(chǎn)許可、承研資質困難、組建周期長等不足，具備了公司組建快、資源共享、經(jīng)營靈活等優(yōu)勢。

（七）產(chǎn)業(yè)培育平臺合作模式

（1）基本路徑：

軍工科研院所目前基于技術優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，吸引了民營資本和投資機構，組建科研或產(chǎn)業(yè)研發(fā)平臺，通過協(xié)議方式約定知識產(chǎn)權歸屬、投資比例、收益分配、項目退出等合作要素。

（2）適用范圍：

軍工院所在民用研發(fā)的部分技術應用前景看好，但技術研發(fā)仍處于實驗階段或小試階段，距離產(chǎn)業(yè)化還有一定的距離。

（3）具體案例：

中電科熠星西北孵化中心是中電科集團組建的產(chǎn)業(yè)項目技術孵化平臺，一方面依托國有體制內(nèi)軍轉民項目進行孵化，另一方面面向全社會征集優(yōu)秀項目，由中電科集團主導對項目（非公司化）前期進行早期孵化，并就孵化的知識產(chǎn)權歸屬、投資階段、收益分配等要素協(xié)議約定，項目科研從小試到產(chǎn)業(yè)化階段，由中電科集團主導，引入市場背景的產(chǎn)業(yè)資本和財務背景的創(chuàng)投資本，鼓勵核心骨干有條件持股，形成多元化的混合所有者公司化，從而實現(xiàn)個性化需求與科技資源的快速匹配，推動優(yōu)秀項目更快、更好的落地與發(fā)展。

（4）優(yōu)勢分析：

目前軍工科研院所通過技術參與項目研發(fā)的路徑是通暢的，在短期內(nèi)實現(xiàn)了雙方的合作，通過共建研發(fā)平臺，院所獲得社會資本的資金支持，社會資本參與分享技術紅利，為長期合作奠定基礎。

（八）體制外創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式

（1）基本路徑：

總體來看，軍工企業(yè)由于體制相對保守，激勵機制比較傳統(tǒng)，實行員工持股等激勵措施的企業(yè)極少，所以大量的科研骨干和團隊走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。但實際上，這一模式目前按照院所主體推動意愿的不同，細分還包括兩種路徑。一是個人主動性。一部分不安于現(xiàn)狀的院所人才與技術骨干從體制內(nèi)采取停薪留職或辭職的方式，符合脫密等要求后，聯(lián)合北上廣的產(chǎn)業(yè)投資資本、社會投資資本共同發(fā)起設立公司，實現(xiàn)體制外創(chuàng)業(yè)。二是平臺推動性。在國家出臺各項鼓勵事業(yè)單位人員離崗創(chuàng)業(yè)的政策引領下，一部分院所通過保留事業(yè)身份，給予一定支持的方式，鼓勵非核心領域人才離職創(chuàng)業(yè)。

（2）適用范圍：

個人創(chuàng)業(yè)意愿強烈，具有較強企業(yè)組織和市場開拓能力。創(chuàng)業(yè)后方向與原單位從事領域有明顯區(qū)分的研發(fā)人員和團隊。

（3）具體案例：

葉XX，從兵器集團下屬機構辭職創(chuàng)業(yè)，組建陜西雷神智能裝備有限公司。聯(lián)合國防科大、航空航天、中電科、火箭軍、兵器集團、兵裝集團等數(shù)十位武器裝備領域的專家一起研發(fā)和填補了我國軍用地面無人系統(tǒng)方面的空白。趙XX，從航天九院771所辭職創(chuàng)業(yè)，組建陜西麟德慣性電氣公司，從事石英音叉陀螺正在進行工程化完善工作，已批量生產(chǎn)，供應給多家軍工企業(yè)，部分產(chǎn)品已列裝。

（4）優(yōu)勢分析：

是目前院所科研力量轉化成為“民進軍”企業(yè)的主要模式。雖然對于創(chuàng)業(yè)者個人風險較大，但對于整個軍民融合體系的完善和發(fā)展，具有非常重要的作用。

四、從投資角度看八種模式的分布

調研組依托陜西省科技成果轉化引導基金所投的210個項目樣本，采樣其中50個屬于軍民融合類別的項目，可以大致看出院所改制在軍民融合孵化企業(yè)中的分布情況。

從項目來源看，屬于第一類（整體改制）2個（4%），第二、三、四類（國有控股）5個（10%），第五、六、七類國有參股10個（20%），第八類（民間自發(fā)）33個（66%）。

從行業(yè)分布來看，電子通訊（19項，38%），材料和加工（12項，24%），人工智能（8項，16%），其他（11項，22%）。當然這與陜西本身產(chǎn)業(yè)布局特色有很強的關聯(lián)性。

從地域分布來看，陜西的項目36項（72%），外地項目1 4項（28%）。這一比例遠高于總體樣本210個被投企業(yè)，其中只有91家企業(yè)注冊在陜西（43%），說明投資機構對于陜西軍民融合項目的偏好性。

從投資估值來看，這些項目平均投資強度600萬/家。以投后估值來看，注冊1年以內(nèi)的項目，陜西本地平均1500萬，以外的平均5000萬；5年以內(nèi)，陜西本地平均3500萬，以外的5500萬，5年以上，都在8000萬以上，估值趨同。這說明由于陜西股權投融資環(huán)境的不發(fā)達，本地項目估值水平與全國相比有較大差距。另一方面，這也是提供給投資機構的價值洼地和發(fā)展機遇。

五、制度建議

圍繞十三五規(guī)劃目標，結合陜西省內(nèi)院所改制的現(xiàn)狀和模式探索，提出以下建議：

（一）開展中央在陜院所授權地方管理改革試點

基于軍工科研院所其產(chǎn)權關系歸屬于國家不同的部委，行政隸屬于軍工集團，其改制審批還需要財政部和國防科工局審批。而作為改制目標企業(yè)，軍工科研院所并沒有處置權，這是軍工科研院所的普遍面臨的問題，也是軍工科研院所改革的必要之處。建議選擇有意愿，有基礎的1-2家院所，由地方政府出面，與中央國資委和央企母公司溝通，實施授權管理改革試點。主要內(nèi)容為涉及成果轉化和新成立市場化研發(fā)主體的方案，由地方主管部門審批，報原有管理體系備案。通過先行先試，積累經(jīng)驗，總結院所改制模式，從而逐步打開體制改革新局面。

（二）鼓勵產(chǎn)業(yè)資本、創(chuàng)投基金等多元化主體參與院所改制，完善和優(yōu)化企業(yè)法人治理結構。

原科研院所性質上屬于國有企業(yè)，在相關政策放開的前提下，有序鼓勵產(chǎn)業(yè)資本、創(chuàng)投基金等多元化市場主體參與到院所的混合所有制改革中，有利于建立起現(xiàn)代化的公司治理結構，健全各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的國有企業(yè)法人治理結構。強化企業(yè)內(nèi)部激勵，降低企業(yè)代理成本，形成靈活高效的市場化經(jīng)營機制，可以為提高公司的持續(xù)創(chuàng)新能力提供體制機制支撐。

（三）建立市場化的薪酬福利體系，吸引和留住創(chuàng)新性和前瞻性的領軍人才。

院所改制在人才政策上應該以建立市場化的薪酬福利體系為重點，打造核心人才體系、發(fā)揮骨干團隊積極性具有重要意義，探索建立市場導向的選人用人和激勵約束機制，使企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

軍工科研院所改革是2018年國企改革的重頭戲，陜西作為“軍民融合”重鎮(zhèn)迎來歷史發(fā)展機遇。依托“科技資源”與“軍民融合”兩個優(yōu)勢，加快體制改革和成果轉化步伐，將為陜西省實現(xiàn)“追趕超越”提供原始驅動力，也可以為國家軍民融合探索發(fā)展路徑和可借鑒的模式，具有深遠的意義。

（作者單位：陜西省創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會）