借鑒日本家電企業的渠道創新

趙艷豐

正所謂“它山之石，可以攻玉”，我們大可借鑒一下日本家電業的渠道創新過程，看看這位東亞鄰居是如何通過渠道創新形成自己家電強國的地位。

日本家電企業的渠道創新因素

日本的家電企業眾多，其國內市場競爭一直非常激烈，建立穩定的營銷渠道網絡成為各個家電企業獲得和維持市場競爭優勢的主要手段。同時，在日本家電行業長期發展過程中，伴隨著經營環境的變化，日本家電企業的營銷渠道模式不斷地創新和演變。尤其在20世紀90年代以后，日本家電市場發生一系列大變化，這些變化驅動家電企業與各類零售商建立新的渠道關系，并且這種關系一直延續到21世紀的今天。

（1）消費者的需求更加多樣化和個性化。隨著日本國內市場需求的變化，要求家電企業根據消費者的實際需求設計產品并進行多品種小批量的生產。然而現實中，既要做到滿足消費者的多樣化需求，進行多品種生產確保暢銷產品不缺貨，又要避免產品偏離消費者的需求，確保不出現積壓庫存。這就要求日本的家電企業必須與顧客直接接觸的零售店進行緊密的信息溝通與交流，同時也要求企業對物流供應鏈進行有效的管理。

（2）家電產品品種結構發生巨大變化。隨著大量新型家電產品（信息家電，智能家電，數字家電等）的出現，傳統家電產品（如彩色電視機、電冰箱、空調等）在家電銷售中的比重逐漸下降，新型家電產品的比重逐漸上升。家電產品品種結構的變化使得日本家電企業向零售商傳授銷售新型家電產品的技巧，并獲得零售商的緊密合作，促使零售商積極協助廠家向消費者推介這些新型家電產品。

（3）零售業態構造發生變化。在日本，隨著家電量販店的成長，這些家電量販店的銷售規模越來越大，使得家電量販店之間以及與其他零售業態之間的競爭更加激烈。這種競爭導致許多家電量販店的定位從價格導向型向品種齊全和服務導向型轉變。這些變化使得家電量販店積極尋求家電企業的支援和協作。

（4）家電企業之間的競爭更加激烈。這是由于日本家電行業經過長期的發展已經處于成熟階段，整個日本國內家電市場發展平穩，使得家電企業之間的競爭更加激烈。家電企業之間的競爭在兩個方面展開：一是現存產品的低價格競爭，特別是來自海外企業生產的低價產品競爭。二是通過開發新產品來開發新市場。低價競爭要求企業建立低成本的營銷渠道，而新產品競爭要求企業的營銷渠道能迅速地與零售商溝通并讓產品迅速地達到消費者。家電企業之間更加激烈的競爭也推動家電企業與零售商建立合作伙伴關系。

（5）信息技術和物流技術的進步。在20世紀90年代，日本國內的電子信息技術飛躍發展。電子數據交換（EDI）、增值網（VAN）、互聯網技術，電子自動訂貨系統（EOS）、銷售時點信息系統（POS）等信息技術為家電企業提高物流與供應鏈的效率和決策能力提供了堅實基礎。在應用信息技術的基礎上，連續商品補充系統（CRP）、預先發貨通知系統（ASN）、廠家管理庫存系統（VMI）、交叉配送（Cross Docking）和店鋪直送技術（DSD）等物流技術相繼開發出來，使得商流與物流分離、廠家與商家協作的快速響應（QR）的經營思想被廣泛接受并應用。現代物流與信息技術使家電廠商與流通業者之間高效率的緊密合作成為可能。

日本家電企業的渠道創新歷程

自上世紀90年代至今，日本家電企業對其傳統的營銷渠道模式進行了徹底的變革創新，逐漸把以特約加盟零售店為主渠道的渠道網絡，轉變為綜合利用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營銷網絡，并從控制型的渠道管理模式向合作伙伴關系型的渠道管理模式轉變。

（1）強化對家電量販店的服務和管理，調整銷售組織形式，設立專門針對家電量販店的銷售公司。隨著家電量販店渠道在日本家電流通業中所占份額不斷增長，不僅原先特約加盟零售商網絡規模較小的家電企業（JVC、愛華等），就連特約加盟零售商網絡規模較大的家電企業（如松下、日立等）通過該流通渠道產生的銷售額也越來越大，所占銷售比例也越來越高。由于家電量販店等新型渠道開展跨區域的連鎖經營，總部統一采購，店鋪分別銷售，這使得家電企業原有的按地理區域劃分銷售轄區建立銷售組織的方式無法與之適應。為了協調與家電量販店的關系，日本家電企業對自己的銷售組織形式進行調整，從按地理區域設置銷售公司向按客戶類別（零售業態類別）設置銷售公司轉變，設立專門與家電量販店（包括超市等新型渠道）進行交易和管理的銷售公司，以便為家電量販店提供定制化的相關服務來滿足各個零售商的特定的需求。

（2）對傳統的特約加盟零售店進行零售業務模式變革，以及主導特約加盟零售店的連鎖化工作。雖然傳統的特約加盟零售店的銷售額在家電總銷售額中占的比重在逐漸降低。但是，它們仍然占有相當大的份額，特別在大城市以外的地區。因此，日本家電企業仍然重視特約加盟零售店在其分銷渠道中的地位，從兩個方面對其傳統的特約加盟零售店隊伍進行變革重組。首先削減經營狀況不良的特約加盟零售店，強化有實力的特約加盟零售店，然后在此基礎上對特約加盟零售店進行零售業務模式革新。

（3）構筑貫穿整個供應鏈的現代信息網絡系統，實現營銷渠道成員之間信息共享。在渠道創新變革中，索尼公司啟用了采購生產銷售和物流集成系統“STREAM”，該系統不僅與其銷售公司在各地的分支機構相連接，而且與其主要的零售商相連接，松下公司隨之也建立了“松下公司市場導向的整合管理系統”。日本家電企業通過這樣的整合信息管理系統把市場需求與采購、生產、銷售和物流等經營活動以在線形式連接起來，目的是為了做到對顧客所需要的產品，以顧客所需要的數量，在顧客所需要的時間內提供給顧客。

（4）基于現代信息網絡系統構建現代物流系統，實現商流和物流的分離。創新型的物流系統以大規模集約化的物流中心為核心，通過把企業內部的商流與物流分離開來，實現企業物流管理的統一。這種商流與物流的分離實際上是把商品品種齊全功能、物流配送功能和風險承擔功能從各地的銷售公司轉移到家電企業總部。另外，通過減少物流層次，采用物流配送外包的形式，實施大型商品直接配送給顧客的方式，能夠實現配送商品準時準點交貨。

（5）對銷售公司進行重組。隨著日本國內家電連鎖量販店銷售規模的擴大，傳統特約加盟零售店的連鎖化、信息技術在流通系統的應用以及商流與物流的分離，為了提高銷售公司的銷售效率和管理水平，日本家電企業對分布于各地的銷售公司進行大幅度的重組，以實現銷售公司的全國化管理和專業化運營。

在日本的家電企業中，最為著名的莫過于索尼公司和松下公司了，他們是日本優秀家電生產企業的代表。索尼公司和松下公司見證了日本家電行業渠道變革創新的整個過程，其自身的營銷渠道的轉變也在一定程度上折射出日本家電行業的渠道創新的特點，在日本家電企業中很具有代表性。

渠道創新的案例分析索尼公司的渠道創新案例

過去在渠道戰略方面領先的是松下公司，在產品戰略方面領先的是索尼公司。但是在21世紀的今天，索尼公司在渠道戰略方面也處于領先地位。為了適應市場渠道的不斷變化，索尼公司成立了專門針對量販店的銷售公司，簡稱SNC。設立SNC的意圖主要有兩點，即全國化和專門化。通過索尼公司在全國各地的銷售公司，對各地的量販店進行控制和反饋，從而實現索尼公司對日本全國量販店的控制；同時，專業的銷售公司對量販店提供服務，做到術業有專攻。隨后，索尼公司又開始進行商流和物流的分離工作。索尼公司的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼公司所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在700～1400之間；集中于商品管理中心統一庫存后，庫存品種達3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。

在過去的二十年間，索尼公司針對渠道效率的提升進行了不斷的變革創新。這種創新在一定程度上提高了索尼公司渠道的效率，同時也提高了索尼公司對渠道的控制能力。

（1）全國化管理能對價格、物流、訂貨以及量販店狀況等方面的信息進行集中管理。對價格信息的集中管理有利于防止價格混亂現象；對物流的集中管理有利于均衡庫存，減少缺貨和減少過渡庫存等現象；對訂貨信息集中管理有利于使量販店的訂貨業務簡單化，同時由于訂貨批量的增大降低缺貨率；對量販店狀況的集中管理有利于對量販店進行比較，有利于通過向量販店提供信息促進雙方協作關系的建立。

設立專業化的銷售公司好處在于：有利于持續地積蓄機能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質量，速度和及時性。

（2）商流和物流分離使索尼公司的產品總庫存數量減少。索尼把銷售公司庫存向商品管理中心集約化庫存，商品運送層次減少了一個層次，同時庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產品從物流據點到零售店的交貨周期；銷售公司的營業人員從物流活動中解放出來，專心從事商流活動。

（3）無論設立銷售公司，還是實現索尼公司物流和商流的分離，都對索尼公司加強對量販店和經銷商的控制能力，改善與鞏固渠道關系有較大的幫助。全國化和專業化的銷售公司一方面能夠加強索尼公司對經銷隊伍的了解和監控，同時能夠更好的為其服務，客觀上改善了雙方的關系；而商流和物流的分離，將商品集中與商品管理中心，也有利于索尼公司基于自身需要培養和扶持強勢經銷商。

從索尼公司的渠道案例中可以看出，家電企業對渠道的控制十分必要。同時，家電生產企業還必須從多方面加強和維護與經銷商或其他中間機構的關系，并有針對性的為經銷商提供一定的服務和支持，從而提供渠道效率。

松下公司的渠道創新案例

松下公司在渠道戰略方面過去一直是領先的，其公司最早就在行業內積極推進使系列零售店效率化工作，并在日本全國開展HUMAN SHOP（松下公司的連鎖店運動），強化對系列零售店進行選擇和培養工作。

松下公司在多年的渠道創新中，其逐步把配送業務從銷售公司中分離出來，有目的的進行商流和配送的分離。之前，保持銷售公司庫存使得松下公司的物流成本偏高，因而松下公司在維持銷售公司庫存的同時把物流據點從150個減少到90個，以此推進物流據點的集約化，最終實現將商流和物流完全分離的政策。

另外，松下公司全力使銷售公司與系列零售店之間的信息網絡化走在前面，從而使雙方能力快速合作，共同對市場進行快速反應。

從松下公司的渠道創新案例，我們可以得到一些啟示。首先松下公司非常注重渠道效率的提升。松下是日本家電行業最早關注渠道和門店效率的公司，在激烈的市場競爭中，松下公司很早便認識到了渠道效率和渠道能力的問題，并一直在此方便做著努力。其次松下公司非常強調銷售網絡的信息化建設，從而高效地對市場做出反應，通過網絡信息的一體化，將經銷商與自身的利益進行一體化聯結，共同應對市場競爭。

總之，松下公司在渠道的創新上與索尼公司有著一定的區別。但是，在加強對經銷商的控制和選擇，以及提升渠道效率等方面有著共同的做法。因而，對于目前我國的家電生產企業而言，提升對渠道創新的重視程度，進一步提高渠道效率，加強對渠道的控制能力是必須要考慮的問題，也只有這么做，才能重塑企業的市場競爭力。