國有企業集團財務管理思路的探索

摘 要：國有企業集團有序推進體制改革，通過集團內資產優化配置，增加產品和服務方面協同效應，剝離非核心業務資產，做大做強主業。這一改革趨勢要求企業不斷管理革新，變革傳統的財務管理模式。為此，本文就如何構建適應國有企業改革發展趨勢的集團化財務管理模式進行研究和討論。

關鍵詞：企業集團；財務管理

近年來，在國家宏觀政策、市場形勢和自身努力之下，國有企業業務規模和管理能力穩步提升，集約化、專業化、集團化管理成為當前和今后一段時間中央和地方國企的主要發展和管控方式。由于發展歷程短，國有企業集團財務管理理念和方法多停留在傳統財務管理模式上，很大程度無法滿足集團化發展的需要，具體體現在以下幾個方面：

一、財務管理模式上，過度集權或分權。

過度集權和過度分權是企業財務管理中常見的兩種極端管理現象。

過度集權，指部分國有企業出于企業性質、行業特點、業務領域的特殊性，財務管理高度集中，主要表現在子公司的財務管理工作由母公司進行決策，財務管理實際停留在財務核算功能上，過度依賴于集團母公司，作為經營主體的主觀能動性未能有效發揮。另一方面，最高決策者由于未深入介入生產經營，全方位信息掌握不足，決策低效，財務管理風險增大。

過度分權，指市場發展程度較高的法人子公司擁有較大經營自主權，母公司將大量財權下放，子公司擁有充分的財務管理自主決策權。在這一模式下，子公司為追求自身利益最大化，有可能作出與集團整體戰略發展目標相背離的財務決策。集團公司一定程度上難以對子公司行使財務權利，難以產生集團內部管理一體化的協同效益，整體競爭力和發展合力被削弱。

二、會計核算上，信息質量不高。

一方面，國有企業集團受成員企業產品差異、合并進入方式多樣的影響，各成員企業自成帳套，數據采集和處理口徑上缺乏統一標準和要求，使得各子公司的財務數據不具備橫向可比性。集團公司期末的財務報表，僅是對各成員企業傳遞上來的報表進行合并，集團經營狀況數據停留在報表數據上，無法有序高效地獲取清晰的明細數據，財務信息的使用價值不高。

另一方面，一定程度上國有企業普遍存在信息化和協同辦公的滯后與形式化，功能設計單一，作用發揮有限。常見的是，會計信息系統缺乏標準統一的體系指引和在此基礎上的深度開發，和業務系統的有效嵌入、集成不足。信息化建設的側重點局限于靜態財務狀況和經營成果的反應，對生產經營活動中的動態運營信息數據缺少關聯和共享，反映不出產、供、銷環節業務的動態流程狀況。這些制約了會計信息的時效性，必然阻礙集團層面獲取足夠的財務信息，并依此作出合理決策。

三、資金管理分散，使用效率低。

集團內各成員企業生產經營情況各異，資金需求情況也必然各不相同。部分國有企業集團資金分散管理，各成員企業自行開立賬戶進行資金結算，根據經營情況自行籌集和管理資金。這一形式實現了成員企業資金管理的時效性、自主性，但會給集團資金管理帶來兩大難題：一是整體資金使用效率低。集團公司無法有效調劑集團內資金余缺，缺乏內部資金的融通，導致集團內部會出現部分企業資金大量沉積，而部分企業又資金短缺、面臨對外籌資需求的矛盾現象，進而導致集團財務費用增加、資金整體使用效率降低。二是無法實現對集團資金的有效監控。集團公司無法及時了解集團資金流量，無法及時掌控資金流向，資金監管風險加大。

四、財務監管缺乏力度。

一是全面預算管理流于形式。由于集團內各層級信息不對稱，集團公司無法及時有效獲取子企業經營信息，預算單位可能為實現自身利益而蓄意放寬預算標準，預算指標制訂松弛；預算未細分至季、月度，缺乏對標尺度，事中控制缺乏，依賴事后分析。二是缺乏貫穿集團的財務監督機制。集團公司對子企業的監管偏向于經營指標的業績考核，以期通過業績指標來反映財務狀況，忽視了內控制度的完善、內部審計效果的發揮等財務監管功能。

本世紀伊始，全球絕大多數企業集團掀起以業務流程重組為主要內容的管理變革，財務管理模式的優化和再造是其中重要一環?；趪衅髽I集團財務管理存在的以上問題，參考國內外優秀大型企業財務管理的成功轉型案例，對我國國有企業集團財務管理思路提出以下建議。

五、建立集中式財務管理體系。

財務集中管理不同于集權管理，是將集團資源合理整合與配置，集中管理和控制，實現集團財務核算、決策、監督控制一體化，促使資源在集團成員單位之間的順利調動，從而實現資源優化配置、財務管理“1+1>2”的整合協同效應，建立涵蓋財務報表、資產監管、成本費用控制、預算管理等完整、統一的財務體系。包括：建立統一會計核算標準，明確會計核算內容、核算方法、確認標準、確認依據以及核算中各具體情況的處理等，以完備的核算指導手冊規范集團各成員企業財務行為；集中核算，集團財務管理中心下設會計核算部負責對集團實行統一的會計核算和集中管理工作，解決各公司會計核算混亂問題，杜絕弄虛作假機會；統一稅收管理。由集團公司從發展全局出發，統一稅收籌劃、平衡稅負，合理避稅、節稅，減輕總體稅收負擔等。

六、搭建集成化管理信息系統。

隨著互聯網、移動互聯網和云計算技術的大力普及，傳統的會計電算化已無法滿足現代企業集團化管理對財務信息和市場變化的需求。規范、高效、靈活的信息系統是國有企業集中財務管理模式的硬件基礎和必然選擇。

集團公司要對內部多種不同企業的生產經營活動、財務關系和財務管理活動各要素進行集成關聯分析，綜合分析成員企業的業務特點，分析會計科目、核算項目以及業務流程在成員企業間的適用性，總結、歸納一套統一綜合的財務信息管理體系，不斷試行、改進和升級，以健全、標準、統一的財務信息化管理體系和清晰、順暢業務處理流程為目標，逐步實現集團化財務信息管理的整體目標。

七、集中資金管理。

資金管理是財務管理的核心。集中資金管理，即建立資金的集中結算和集中運作。按照資金管理集權程度采取統收統支、撥付備用金、資金結算中心、財務公司等方式的集中資金管理。

統收統支模式下，集團成員企業所有資金收入都集中到集團總部賬號，所有資金支付由成員企業上報集團總部核準執行。這一模式下，支付的批準權和執行權高度集中，成員企業資金不能自主運用存款，資金的使用效率相對較低。

撥付備用金，是指集團母公司將成員企業生產經營中獲得的收入匯總，日常支出則以備用金形式在一定的限額內由成員企業自由支配。成員企業在發生資金流出后憑借相關原始單據到集團母公司報銷，并按額度補足備用金。對比統收統支模式，撥付備用金賦予成員企業備用金限額內的資金運作及監管權力，集團能從大局上掌握企業的資金流轉。

資金結算中心模式，是指集團母公司在其內部建立一個獨立運行的資金結算機構，該機構運用成員企業在其開設的賬戶內資金，為其辦理結算業務，核定存款余額，集中管理核定余額以外的現金，并吸收閑置和分散的資金分配給需要資金的成員企業，同時利用高等級的信用統一對外融資，能有效解決集團資金分散問題，且考慮到了資金風險防范，達到了集中資金管理的目的。

財務公司模式，是指集團母公司設立具有獨立法人資格的非銀行金融機構，負責集團內成員企業間的資金結算、款項往來、內部擔保、投資、發行債券等工作，通過產業資金和金融資金的運營統一，提高資源配置效益。

相較而言，統收統支與撥付備用金模式都屬于高度集權的模式，適用于地域范圍較小、對成員單位實行較強財務控制的初創期企業集團。資金結算中心是權利集中與權利下放相結合的一種管理模式，適合于要兼顧資金靈活性與監管需求的快速發展階段的企業集團。財務公司模式是目前分權程度最高的集中管理模式，適合企業發展到成熟期、企業經營范圍較廣、規模較大的企業集團，具有更好的靈活性和更強的融資能力。

八、強化全面預算體系。

國有企業集團應根據自身的資源和發展狀況，制訂科學合理的全面預算規劃，依托信息系統和大數據分析對經營管理的各環節實施實時、動態、全面的預算執行監管，對經營異常和執行偏差及時分析、調整，不斷發現問題、不斷彌補短板，促進財務管理和企業經營質量的螺旋上升，進而推動企業不斷良性健康發展。

參考文獻：

[1]李燕雯. 企業集團財務集中管理模式的探討[D]. 復旦大學，2008.

[2] 秦毓. 國有企業集團財務管理模式研究[D]. 財政部財政科學研究所，2012.

[3] 馬瑩. 企業集團資金集中管理模式研究[D].吉林財經大學，2016.

作者簡介：

尹鳳華，重慶旅游投資集團有限公司。